The Sorrows of Work, School of Life
The Sorrows of Work reframes professional disappointment not as a private defect but as a predictable consequence of modern work: specialisation, standardisation, commercial pressure, scale, competition, collaboration, ambition, and meritocracy all create forms of pain that are easy to mistake for personal failure.
Core Idea
Work often hurts because modern capitalism asks people to treat systemic pressures as private failures. The book's core move is to depersonalise professional disappointment: many of our anxieties, boredom, envy, and shame come less from individual inadequacy than from the way work is structured.
Its consolation is sober rather than cheerful: understanding the causes does not remove them, but it can return some dignity to our suffering and reduce the feeling that we alone are uniquely clumsy, unsuccessful, or broken.
Introduction
There is no more common emotion to feel around work than that we have failed. We have failed because we have made less money than we had hoped; because we have been sidelined in our organisation; because many of our acquaintances have triumphed; because our schemes have remained on the drawing board; because we have been constantly anxious and, for long stretches, tired and bored.
We tend to meet our sorrows personally. We believe that our failures are tightly bound up with our own character and choices. But the suggestion here is that the single greatest cause of our professional failure lies in an area that self-aware, moderate and modest people are instinctively loath to blame: the system we live within.
Although on a daily basis we are enmeshed in problems (inadequacies, desires and panics) that feel as if they must be our responsibility alone, the real causes may lie far beyond ourselves, in the greater, grander currents of history: in the way our industries are structured, our values are determined, and our assumptions generated. For a long time now,
Every economy that has ever existed has been bound up with multiple sorrows. Organising an equitable system of incentives, goads and rewards is as yet beyond us. We should be allowed to level criticisms, not in the name of arguing for an alternative utopia, but in order to depersonalise our sense of failure.
Work disappoints us, not by coincidence but by necessity, for at least eight central reasons:
- The demand for specialisation limits our potential.
- The concentration of capital squeezes out personal initiative.
- The extent of consumer choice forces us to commercialise our work beyond what feels tolerable.
- The scale of industry robs us of a sense of meaning.
- Competition generates a state of perpetual anxiety.
- The requirement for collaboration maddens us.
- Our high aspirations embitter us.
- The notion that the world is meritocratic imposes a crushing burden of responsibility on us for our defeats.
Specialisation
One of the greatest sorrows of work stems from a sense that only a small portion of our talents has been taken up and engaged by the job we have signed up to do every day. We are likely to be so much more than our labour allows us to be. The title on our business card is only one of thousands of titles we theoretically possess.
No wonder that we are quietly and painfully conscious of our unfulfilled destinies, and at times recognise, with a legitimate sense of agony, that we could have been something and someone else.
The major economic reason why we cannot explore our potential as we might is that it is much more productive for us not to do so. In The Wealth of Nations, published in 1776, the Scottish economist and philosopher Adam Smith (1723-1790) first explained how what he termed the 'division of labour' was at the heart of the increased
productivity of capitalism. Smith zeroed in on the dazzling efficiency that could be achieved in pin manufacturing, if everyone focused on one narrow task and stopped, as it were, exploring their Whitman-esque 'multitudes'):
One man draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at the top for receiving the head; to make the head requires two or three distinct operations; to put it on is a peculiar business, to whiten the pins is another; it is even a trade by itself to put them into the paper; and the important business of making a pin is, in this manner, divided into about eighteen distinct operations, all performed by distinct hands. I have seen a small manufactory where they could make upwards of forty-eight thousand pins in a day. But if they had all wrought separately and independently, and without any of them having been educated to this peculiar business, they could have made perhaps not one pin in a day.
— Adam Smith, The Wealth of Nations, Book 1, Chapter I, Of the Division of Labour (1776)
Adam Smith was astonishingly prescient. Doing one job, preferably for most of one's life, makes perfect economic sense. It is a tribute to the world that Smith foresaw - and helped to bring into being - that we have ended up doing such specific jobs, and carry titles like Senior Packaging & Branding Designer, Intake and Triage Clinician, Research Centre Manager, Risk and Internal Audit Controller, and Transport Policy Consultant. We have become tiny, relatively wealthy cogs in giant, efficient machines. And yet, in our quiet moments, we reverberate with private longings to give our multitudinous selves expression.
One reason why the job we do (and the jobs we don't get to do) matters so much is that our occupations decisively shape who we are.
Whatever enlargements it offers our personalities, work also possesses a powerful capacity to trammel our spirits.
We can offer ourselves the poignant autobiographical question of what sort of people we might have been had we had the opportunity to do something else. There will be parts of us we have had to kill (perhaps rather brutally) or that lie in shadow, twitching occasionally on Sunday afternoons. Contained within other career paths are other plausible versions of ourselves - which, when we dare to contemplate them, reveal important, but undeveloped or sacrificed, elements of our characters.
We are meant to be monogamous about our work, and yet truly have talents for many more jobs than we will ever have the opportunity to explore. We can understand the origins of our restlessness when we look back at our childhoods. As children, in a single Saturday morning, we might put on an extra jumper and imagine being an Arctic explorer, then have brief stints as an architect making a Lego house, a rock star making up an anthem about cornflakes and an inventor working out how to speed up colouring in by gluing four felt-tip pens together. We'd put in a few minutes as a member of an emergency rescue team, then we'd try out being a pilot, brilliantly landing a cargo plane on the rug in the corridor. We would perform a life-saving operation on a knitted rabbit, and then we'd find employment as a sous-chef helping make a ham and cheese sandwich for lunch. Each one of these 'games' might have been the beginning of a career. And yet we have to settle on only a single option, done repeatedly over the next 50 years.
Compared to the play of childhood, we are leading fatally restricted lives. There is no easy cure. As Adam Smith argued, the causes don't lie in some personal error; it is a limitation forced upon us by the greater logic of a productive, competitive market economy. However, we can allow ourselves to mourn that there will always be large aspects of our character that won't be satisfied. We are not being silly or ungrateful; we are simply registering the clash between the demands of the employment market and the free, wide-ranging potential of every human life. There is a touch of sadness to this insight. But it is also a reminder that this lack of fulfilment will accompany us in whatever job we choose: we shouldn't attempt to overcome it by switching jobs. No one job can ever be enough.
There is a parallel here between our experience around work and what happens in relationships. There is no doubt that we could (without any blame attaching to a current partner) have great relationships with dozens, maybe hundreds, of different people. They would bring to the fore different sides of our personality, please us (and upset us) in different ways, and introduce us to new excitements. Yet, as with work, specialisation brings advantages: it means we can focus, bring up children in stable environments, and learn the disciplines of compromise. In love and work, life requires us to be specialists even though we are by nature equally suited for wide-ranging exploration.
We carry about within us, in embryonic form, many alluring versions of ourselves that will never be given the proper chance to live. This is a sombre thought, but also a consoling one. In suffering in this way, we are participating in the common human lot. We may with a certain melancholic pride remove the job search engine from our bookmarks and cancel our subscription to a dating site in due recognition of the fact that, whatever we do, parts of our potential will have to go undeveloped and die without ever having had the chance to come to full maturity - for the sake of the benefits of focus and specialisation.
Standardisation
Boring jobs are an inherent and often unavoidable part of the modern economy.
When we speak of the opposite sort of job - an interesting job - we tend to refer to work that allows for a high degree of autonomy, personal initiative and (without anything artistic being meant by the word) creativity.
We end up seeing the best parts of our personalities in the objects or services we generate.
However, an inevitable part of capitalism is a process of concentration and standardisation. There is a tendency for money, expertise, marketing clout and sophisticated distribution systems to be pooled together by a few big players, who outcompete and crush rivals and so achieve a daunting position in the marketplace. Barriers to entry rise exponentially. A well-financed operation can cut costs, assiduously research the preferences of consumers, marshal the best technology, and provide goods that can be of huge appeal to consumers at the best possible price. As a result, the artisanal mode of production cannot possibly compete - as Morris himself discovered when the traditional workshop that he established to make chairs for the Victorian middle classes was forced into receivership in the wake of a price war.
Without intending to be mean-spirited or inherently hostile to the pleasures of work, capitalism has radically reduced the number of jobs that retain any component of personalisation.
For example, the Eames Aluminum Group chair was designed by American husband-and-wife team Charles (1907-1978) and Ray Eames (1912-1988) in 1958. It is a highly distinctive creation that reflects the ideals and outlook of the couple who designed it. If they had been artisans, operating their own small workshop, they might have sold a few dozen such chairs to their local customers in their lifetime. Instead, because they worked under capitalism for Herman Miller - a huge commercial office and home furniture manufacturing corporation - many hundreds of thousands of units have been, and continue to be, sold. A side effect of this triumph has been that the demand for well-designed, interesting chairs has been substantially cornered. Anyone wanting to make an office chair nowadays has to face the fact that it is already possible to buy a nice example, designed by two geniuses and available for rapid delivery by a global company at a competitive price from a highly efficient network of local branches.
We are familiar with the idea that the wealth of the world is being ever more tightly concentrated in the hands of a relatively small number of people - the infamous 1%. But capitalism doesn't only concentrate money. There's a more poignant, less familiar fact that only a small number of people - a sometimes overlapping, but often different 1% - have interesting, as in 'personalised', work.
It is telling that we are, at the same time, obsessed with the romance of individual genius. Our society has developed a near-fetishistic interest in the exploits of brilliant startups, colourful fashion gurus, and idiosyncratic film-makers and artists - characters who flamboyantly mould parts of the world in their own image and put their individual stamp on the things they do and make. We might like to think that we turn to them for inspiration, but it may be more the case that we use them to compensate ourselves for a painful gap in our own lives. The stories of successful personalisation have come to the fore just when the practical opportunities for personalised work have diminished.
The many interviews and profiles mask the fact that, for almost all of us, it will prove nearly impossible to compete against the great forces of standardisation. For this reason, far more than because of anything we have done ourselves, many of us are likely to find a considerable portion of our work awkwardly tedious and dispiritingly free of any opportunities to carve our own gargoyles.
Commercialisation
A complaint regularly aired around many careers is that, in order to succeed at them, there is no option but to 'sell out'. It appears that we will inevitably face a choice between authenticity and penury on the one hand, and idiocy and wealth on the other.
Behind the complaint lies a very understandable but ambitious yearning: that our most passionately held beliefs and enthusiasms should, relatively painlessly, and by virtue of their merits, become high priorities for others. Our instincts lead us to suppose that what we are convinced of should prove equally compelling to strangers. Young children are particularly prone to this assumption. In a naive but representative way, they illustrate an instinct that stays with us all of our lives: the supposition that others will and must be moved by what moves us; that their value systems are, or should be, like ours; and that what we love can automatically be what the world loves.
The reality is often humiliatingly and enragingly different. A high-street chain might do a fabulous trade in cut-price dark grey polyester-cotton socks, while a thoughtful, original brand involving striking colour combinations and materials ethically sourced from Peru will fail to find a market.
The truth is much less vindictive, but the tendency for the market to overlook or at least remain cool in relation to our more sincere and earnest efforts is nevertheless real - and founded on a raft of identifiable and stubborn forces in economic and psychological life.
One of the most basic of these forces is choice. It is in the nature of a growing, successful economy always to expand the range of choices offered to a consumer, and thereby, always to minimise the a priori claims of any one product or service.
We know from the study of certain natural habitats that in situations of abundant choice (the warm seas around the Seychelles, for example), attention goes towards members of the species that appear colourful, variegated and theatrical. Much the same holds true for companies amid the din and buzz of the human marketplace. What is brusquely called 'selling out' typically refers to a series of moves no more and no less sinister than the elaborate signalling to which all living things must submit in their efforts to be noticed. Amid plenty, products and services must throw their qualities into dramatic relief, puff out their virtues, sound more confident than they perhaps are, and lodge themselves in the minds of their distracted audiences with unabashed insistence. It is understandable if those who are committed to higher values may balk at such demands, resentfully condemning the pitilessness of an unfeasibly vulgar system.
There is another reason why modern audiences are likely to sidestep opportunities for high-minded consumption: because they are exhausted. Modern work demands a punishing amount from its participants. We typically return from our jobs in a state of depletion: frazzled, tired, bored, enervated, sad. In such a state, the products and services for which we will be in the mood have to be of a very particular cast. We may be too brutalised to care much about the suffering of others, or to think empathetically of unfortunates in faraway tea plantations or cotton fields. We may have endured too much tedium to stay patient with arguments that are intelligently reticent and studiously subtle. We may be too anxious to have the strength to explore the more sincere sections of our own minds. We may hate ourselves a bit too much to want to eat and drink only what is good for us. Our lives may be too lacking in meaning to concentrate only on what is meaningful. To counterbalance what has happened at work, we may instinctively gravitate towards what is excessively sweet, salty, distracting, easy, colourful, explosive, sexual and sentimental.
This collectively creates a vicious circle. What we consume ends up determining what we produce - and, in turn, the quality of jobs that are on offer. So long as we only have the emotional resources to consume at the more narcotic and compromised end of the market, we will only generate employment that is itself challenged in meaning and compromised in dignity - which will further increase our demand for lower-order goods and services.
The price we pay for a marketplace that refuses to support high-minded efforts is not just practical and economic; it is also at some level emotional. One of our greatest cravings is to be recognised and accepted for who we are. We long for careful, insightful appreciation of our characters and interests. This was, if things went tolerably well, a little like what happened to us in earliest childhood, when a kindly adult, through the quality of their love, spared us any requirement to impress or, as we might put it, to market ourselves. In those early years, we did not need assiduously to 'sell' who we were; we did not have to smile in exaggerated ways, sound happier than we were, put on seductive accents or compress what we had to say into memorable jingles. We could take our time, hesitate, whisper, be a little elusive and complex and as serious as we needed to be - sure that another would be there to find, decode and accept us. Everything we learnt of love ran counter to the mechanisms of commercialisation.
It is no wonder if we harbour within us a degree of instinctive revulsion against commercial strictures. The need not to sell ourselves aggressively was not just part of an earlier, simpler point in the history of the world (as scholars rightly point out); it was, more poignantly, also a moment in each of our personal histories, to which we may always long to return.
Scale
One of the strangest aspects of work is that we don't do it solely, or sometimes even principally, for money. This makes us vulnerable not just to poverty, but also to crises of a more psychological kind. We harbour a demanding ambition to find work that can provide us with something that can best be captured by the word 'meaning'. We hunger for this meaning quite as much as we crave status or enrichment. Meaningful work comprises any activity that impacts positively on another's life, either by reducing suffering or increasing pleasure - a definition that can encompass everything from the life-saving interventions of the cardiac surgeon to the seductive efforts of a pastry chef or Anatolian rug-weaver.
This problem is rife in the modern age for a very particular reason: the changes in the scale and tempo of work ushered in by industrialisation. Most work now takes place within gigantic organisations that are engaged in a variety of large, complicated and slow-moving projects - and where it can therefore be hard to derive, on a daily basis, any tangible sense of having improved anyone else's life in any way. The customer and the end product are, in the gigantic structures of modernity, simply too far-flung in space and too distant in time.
There are sound reasons why the work practices of large organisations proceed at a glacial pace. Product development in sectors such as aeronautics and banking, oil and pharmaceuticals cannot happen overnight. The time frames are logical, but in terms of individual experience, they go directly against our natural, deeply embedded preference for a rapidly unfolding story.
The ancient Greek philosopher Aristotle (385 BC-323 BC) observed that a key requirement for a satisfying piece of theatre was that it should be over relatively quickly. There might be tensions and complications and unexpected changes of direction, but in a few hours and three acts, there should be a feeling of genuine completion.
Our labour feels meaningful not only when it is fast, but also when we get to witness the ways we are helping others; when we can leave the office, factory or shop with an impression of having fixed a problem in someone else's life. This pleasure too is threatened by scale.
It's a tantalising paradox, and a kind of tragedy, that because of the unavoidable scale of modern work, we may pass our lives helping other people - and yet, day to day, be burdened by a harrowing feeling of having made no difference whatsoever.
Competition
At the heart of how all individuals function, there is a dream of security: security from humiliation, penury, dependence, arbitrary dismissal and uncertainty.
At the heart of how a modern capitalist economy functions, there is a dream of competitive advantage: one based on the intelligent exploitation of invested capital, on the effective deployment of technology, raw material and labour to reduce costs and improve quality and the triumph over competitors so as to maximise shareholder return.
But in our more politically engaged moments, we may dare to complain that the system is not working 'as it should. Ironically, at precisely such moments, it is probably working very well; it's just that it was never intended to work in the way we would like - for our own well-being. Capitalism does not place the longings and aspirations of the labour force at the heart of its operations (the clue to its essential concerns lies in its name). It was not made to ensure that we have secure, good lives, plenty of time off and pleasant relationships with our families; it was made to maximise shareholder return. Labour has exactly the same status within capitalism as other production inputs, neither more nor less. Alongside rent, the price of fuel, plant, technology and taxes, labour (people) is just another cost. That it happens to be a 'cost' that cries, needs time off, has fragile nerves, sometimes catches the flu and in extremis commits suicide is - at most - a puzzling inconvenience. We should not believe that there is anything faulty about capitalism simply because we have minimal security of employment, little time to see our families, a lot of stress and an uncertain future. These belong to the very conditions that help the system to work well. Our mistake, which has imposed a heavy internal burden on us, has been to confuse our own ambitions for happiness with the goals of the overall economy.
We have innocently viewed a range of anxieties and fears as incidental and solvable, when they are in fact basic necessities for the correct functioning of enterprise. The first and largest of these is the fear of dismissal. A capitalist economy could not work well without it. It is a precondition of efficient business both that existing labour can be removed swiftly and cheaply and that there should be a ready supply of cooperative replacements. Unemployment is not a tragedy for business; it contributes to a willing pool of talent with low bargaining power.
The relationship we form with a company may last as long as a marriage, and we may give it as much time and devotion as we would give to a partner. But this is a relationship that should, for capitalism to flourish, be close to abusive, because our 'spouse' must at any point be allowed, on the grounds that they could save themselves 3% a year, fire us and take up with a more cooperative and flexible rival in Vietnam or Bolivia.
Yet in the core area of our work, we operate in a system that is - from an emotional point of view - nothing short of inhuman. But through more sober economic lenses, it isn't anything as alarming: it is merely admirably competitive.
A second fear that prevails is that of not having done enough. We lie awake at night worrying about certain tasks we failed to perform. We cannot stop thinking about what certain competitors may be up to. We panic about the upcoming financial results. We don't sleep very well any more.
Technology has at last made it possible for the line between leisure and work to be erased. We've been able to give people phones to make sure they are findable at all times and incentivised them to regard these devices as toys for their benefit rather than glorified tracking bracelets for their firms. Travel has been hugely speeded up too, so it is now possible to squeeze in meetings on a couple of continents in just a single day. There is blessedly little time left that a worker can call their own.
The consequence is that we now have almost no energy left to invest in our personal lives. We constantly search for that elusive holy grail quaintly described by magazines as 'work/life balance'. But anyone who sincerely believes that such an equilibrium might be possible has not begun to understand the logic of capitalism.
Work and love are our two greatest idols. But they are also locked in mortal combat. Work tends to win. The complaints against work from within love are notorious: we are never around, we are always tired, we never give our partner our wholehearted attention, we are obsessive about the office. It is helpful to recognise that modern ideas of love were invented in the late 18th century by artistic people who didn't have real jobs and therefore made great play of the importance of spending time with a lover explaining and sharing feelings and recounting the movements of one's heart. Unfortunately, combining Romanticism and modern capitalism, as we are expected to do, is a near-impossible task. The impressive philosophy of Romantic love - with its emphasis on intimacy and openness - sits very badly alongside the requirements of working routines that fill our heads with complex demands, keep us away from home for long stretches and render us insecure about our positions in a competitive environment.
According to the Romantic ideal, a lover can be kind and good only when they readily communicate their feelings. But the level of openness this assumes is wholly at odds with the realities of work. After a tricky day (or week), our minds are likely to be numb with worries and duties… The most innocuous-sounding question about how the day might have gone can elicit a growl - then, if it is repeated, an explosion.
Collaboration
One of the most frightening aspects of working life is that we will, unless we are the beneficiaries of extreme good fortune, be required to have colleagues. The colleague is a creature who, endured over any length of time in situations of high stress and procedural complexity, presents one of the greatest threats to calm, composure and soundness of mind.
It is noteworthy that, in the 19th century, one specific working environment developed into a hugely popular subject for painters: the artist's studio. Archetypal paintings of studios showed high-ceilinged rooms with large windows, views over neighbouring rooftops, sparse furniture, messy tables covered in tubes of paint, and half-finished masterpieces propped up against the walls. There was one additional factor that particularly enticed the collective imagination: there was no one in the studio apart from the artist. At exactly the time when more and more people were being gathered into ever-larger offices and experiencing for the first time all the attendant compromises and constrictions, there grew a craving for paintings of an alternative utopia; a place of work consolingly free of the damnable presence of the colleague.
We have ended up in offices not by bad luck, but by the unavoidable fact that the mighty tasks of modern capitalism simply cannot be undertaken on one's own. It remains (sadly) impossible to run an airline or to manage a bank solo.
The problem with colleagues begins with the fundamental challenge associated with trying to communicate the contents of one's mind to another person. When we are doing things by ourselves, the flow of information is immediate and friction-free.
But when we collaborate, we must laboriously turn the stream of consciousness that only we can follow into unwieldy, externally comprehensible messages.
By a painful quirk of psychology, others can't by instinct alone understand what we need and want - although it can seem as though they surely must. The realisation that other people are not like us and can't guess what we want takes a long time to sink in - and the idea perhaps always remains a bit foreign and unjust.
It can be the work of a lifetime, in which the office occupies a particularly painful passage, to gradually accept the impossibility of mutual mind reading.
We have no alternative but to try to be a little bit nice. Work relationships are no less tricky than romantic ones.
At the same time, the inability to speak frankly has its own enormous cost. A huge amount of valuable information that should make its way around a company is held back by the imperative not to cause offence. We hold our tongues because we are scared to upset juniors, to alienate colleagues and to ruin our relationships with superiors - and, in the process, insights that might help an organisation to thrive stay locked in individual hearts.
At the heart of our office agonies is the complaint that we seldom like our colleagues as people. In a better world, we would be unlikely ever to want to spend any time with such disturbing, and often unlikely, figures. We shouldn't be surprised by our daily discomfort, given that these people were never picked out on the basis of psychological compatibility. We were formed into a unit because they had a range of technical and commercial competences necessary for a task, not because they were fun lunch companions or were graced with a pleasing manner.
Our problems with the collegial nature of work are compounded by the implication that matters should be straightforward. Our inevitable difficulties are aggravated by notions that offices are at heart giant families; that colleagues can be friends; that honesty is rewarded, and that talent will win out. Kindly sentimentality is, in the end, just a disguised version of cruelty. It might be simpler if, in dark moments, we could simply admit to what we know in our hearts: that it would obviously be better if we could be shot of the whole business of colleagues and spend our days, as we used to so well, sitting comfortably on the floor in our room assembling cargo planes, city car parks and bear picnics on our own.
Equal Opportunity
The modern world was founded upon, and continues to be enthused by, the promise of equal opportunity - and infinite possibility - for all. Each of us grows up with a sense that a great deal could be possible… Similarly transformative journeys are everywhere to behold. It would be churlish to ignore that extraordinary destinies are a regular feature of modern life.
The idea of equal opportunity springs from the most generous side of our nature and has been responsible for inspiring the most indispensable achievements. But it has also, unwittingly and far more quietly, been the source of unending sorrow. American psychologist William James (1842-1910) recognised the anxiety created by societies that promise their inhabitants infinite opportunities for social transformation and career success - and then can't always deliver. For James, satisfaction with ourselves does not require us to succeed in every area. We are not always humiliated by failing at things; we are humiliated only if we first invested our pride and sense of worth in a given achievement and then did not reach it. Our ambitions determine what we will interpret as a triumph and what must count as a failure. 'With no attempt there can be no failure; with no failure no humiliation. So our self-esteem in this world depends entirely on what we back ourselves to be and do,' wrote James. 'It is determined by the ratio of our actualities to our supposed potentialities'. Thus:
Self-esteem = Success / Pretensions
The problem with the modern world is that it does not stop lending us extremely high expectations and inviting us to dream, and then leaving us with a bitter sense of failure.
A firm belief in the limitations of life was once one of humankind's most important assets; a bulwark against bitterness and envy; a wisdom cruelly undermined by the ideology of infinite expectation proclaimed by the modern worldview. Feeling 'successful' might not be so much about having many things, as a matter of having what we long for. Success is not an absolute. It is relative to desire; every time we seek something we cannot afford, we grow poorer, whatever our resources.
Insofar as advanced societies provide us with many options for success, they appear to be helping us. But in truth, the net effect may be to humiliate us: through a language of unlimited opportunity, these societies keep open a permanent gap between who we want to be and what we have achieved. There are two ways to make people feel more successful: to give them more success, or to narrow their ambitions. Modern capitalism has in certain areas succeeded spectacularly at the first option, but, by stretching our aspirations, it has left a painful gap between our hopes and our reality - a gap we are left to fill with shame and rage.
Meritocracy
Modern politicians across the political spectrum show remarkable agreement on one goal: that of creating a fully meritocratic society, a society in which all those who make it to the top do so because of their own talents and abilities, rather than due to unfair privilege, upper-class parents or connections.
This meritocratic ideal has brought opportunity to millions. Gifted and intelligent individuals who for centuries were held down within immobile, caste-like hierarchies are now free to express their talents on a more or less level playing field. We have largely turned the page on a world that was filled with rulers who were too sick or stupid to govern; lords who couldn't manage their estates; commanders who didn't understand the principles of battle; peasants who were brighter than their masters, and maids who knew more than their mistresses. No longer is background an impassable obstacle to advancement. An element of justice has finally entered the distribution of rewards.
But there is a darker side to the idea of meritocracy: if we truly believe that we have created (or could one day create) a world where the successful truly merited all their success, it follows that we have to hold the 'failures' exclusively responsible for their failures. In a meritocratic age, an element of justice enters into the distribution of wealth, but also of poverty. Low status comes to seem not merely regrettable, but also deserved.
To the injury of poverty, a meritocratic system has added the insult of humiliation.
It is a symptom of our faith in meritocracy that it has largely become impossible to explain away professional failure as the result of 'bad luck'. Although it is granted that luck maintains a theoretical role in shaping our careers, the evaluation of people proceeds, in practical terms, as if they could fairly be held responsible for their biographies.
Winners make their own luck, insists the modern mantra, which would have puzzled the ancient Roman worshippers of the Goddess of Fortune.
We are paying a heavy price for our faith in a fairer world: that of having to take full responsibility for what we achieve and, more poignantly, fail to achieve, in the course of our lives.
Conclusion
Our minds are partly to blame. We are hardwired for ambitious plans. It isn't our nature to rest with what is already to hand or easy to reach. We are inherently ungrateful, and feel alive only when we have taken on a struggle that has a good chance of crushing us. Even those we think of as successes will secretly nurse dreams they have had to forego. There is always a gap between achievement and desire. Feeling like a failure is the inevitable price for harbouring any sort of ambition.
It isn't easy, of course, that we are typically surrounded by people trapped in a toxic ideology of ambition. The first question we will be asked when meeting almost any new person is: 'What do you do?' If our answer is insufficiently elevated, we will at once notice the loss of interest and our total dispensability to most members of the race.
These things continue to matter more than they should. We should try to be gentle on ourselves.
Карманный Оракул, Бальтазар Грасиан
Практические и лаконичные наставления, которые остаются актуальными спустя века и помогают сохранять ясность ума и достоинство в сложных жизненных обстоятельствах. Испанский мыслитель Бальтараз Грасиан (1601–1658) учит читателя быть осмотрительным, избегать крайностей в счастье и бедах, а также виртуозно использовать свои таланты для достижения целей, не теряя достоинства.
В заметке опубликованы только краткие цитаты из моих любимых регул. В самой же книге гораздо больше материала.
Регула 5. Всегда быть необходимым. Не ваятель делает образ, но тот, кто ему молится.
Регула 4. Мудрость и храбрость делают человека великим. Кто много знает, тот много может.
Регула 7. Избегать побед над вышестоящим. Ум царит над всеми дарами, малейшая обида уму – оскорбление его величества.
Регула 15. Иметь подможной разум. Человеку много жить, а мало спать.
Регула 17. Не всегда одинаково поступать. Такую птицу легче убить, которая равно и прямо летает, нежели ту, которая непостоянный полет имеет.
Регула 18. Старание и прилежность. Разум посредственный со старанием превосходит ум высокий без прилежания. Слава получается трудом, а что дешево, в том не много добра.
Регула 22. Ко всему способный человек. Временем один знак и малейшая мина более силы и мнения имеют, нежели все науки жестокого учителя.
Регула 27. Ум выше роста почитать. Совершенство не в великости, но в доброте состоит. Хорошего всегда мало, а чего много, то обыкновенно дешево бывает.
Регула 38. Умеренным быть в счастие своем. Чем более счастье умножается, тем опаснее бывает. Краткость наслаждения обыкновенно многую горесть в награждение получает.
Регула 38. Умеренным быть в счастие своем. Фортуна одного человека никогда долго на руках не носит.
Регула 39. Знать силу и время вещей. Никакой плод прежде своего времени не зреет.
Регула 48. Человек великого основания. Что более кто имеет основания, тем совершеннее человек. Внутреннее всегда вдвое наружного быть должно.
Регула 48. Человек великого основания. Слова скоро иссохнут, если разум бесплоден.
Регула 49. Благорассудный и прозрительный человек. Остр к рассуждению, медлен к осуждению, благорассуден в получении пользы и удобен ко всему.
Регула 50. Никогда к самому себе почтения не терять. Человеку таким должно быть, чтобы самому перед собою не краснеть. Делам своим никакого правила, кроме собственной совести, не надобно.
Регула 50. Никогда к самому себе почтения не терять. Кто самого себя боится, тот может многие школы учить.
Регула 50. Долготерпеливый человек. Кто собою обладает, тот скоро другими господствовать будет.
Регула 50. Долготерпеливый человек. Через разумную медленность дозревают секреты и намерения.
Регула 57. Рассудительные люди безопаснейшие. Чему долго быть, то нужно долго делать, поэтому все на совершенство смотрят.
Регула 57. Рассудительные люди безопаснейшие. Что дорого стало, то великою ценою продается.
Регула 64. Знать, как себя от печали хранить. Худые ведомости ни к слушанью, ни к сказанию негодны.
Регула 70. Умение отказать. Умный отказ такая же великая важность, как знание позволить.
Регула 72. Нерешительный человек. Нерешительность хуже злого решения. Вода в стоянии больше, чем от течения портится.
Регула 73. Найти извинение. Одна их приятная усмешка великих ссор избегает.
Регула 76. Не всегда веселу быть. Кто всегда забавен, тот не ко всему доброму годен.
Регула 77. Быть всем во всем. Со здоровыми здоров, с больными болен, в постоянных постоянен, а между веселыми весел.
Регула 79. Веселый нрав. Веселость лица украшает человека…и такой нрав есть магнит сердец человеческих.
Регула 80. Обо всем прилежно уведомляться. Слух есть вторая дверь правды, а первая лжи.
Регула 83. Нарочно малые погрешения делать. Малое внимание иногда многие добродетели украшает.
Регула 83. Нарочно малые погрешения делать. Что совершеннее в себе вещь, тем более обругана бывает.
Регула 85. Ни в чем не излишествовать и не превозноситься. Тем всякое благополучие в несчастье приходит, что из своей меры выступает. Чего весь свет желательно ищет, то скоро у всех в омерзение приходит.
Регула 85. Ни в чем не излишествовать и не превозноситься. Все хорошее в частом употреблении скоро в омерзение приходит, и что непостоянной свет с великою нетерпеливостью желает, а потом часто видит, что это почтение немедленно в презрение обращается.
Регула 87. Созидать и украшать. Знание без доблестного действия пусто. Этого недостаточно, что разум просвещен, но нужно, чтобы самовольство было обуздано, а обхождение умеренно было.
Регула 88. Иметь высокие манеры. Великий человек никогда грубым в своих поступках не должен быть, также плохих вещей много разбирать не должен.
Регула 89. Знать совершенно нрав, сердце, склонность и пристрастие свое. На лицо зеркал много, а на разум ни одного нет.
Регула 91. Делать, не опасаясь злого успеха. Всякие дела, которые с сомнением делаются, опасны, и лучше от них воздержаться.
Регула 92. Разум проницательный. Чем выше чины, тем больше разума в них нужно.
Регула 97. Хвалу получить и сберечь. Кто ее однажды получил, тому очень трудно ее содержать и всякими мерами стараться нужно, чтобы ее из рук не выпустить, потому что она никогда назад не возвращается.
Регула 98. Скрывать. Страсти есть скважины разума.. Кто показывает свою игру, тот явно проигрывает, ради этой предосторожности всякое любопытство побеждать нужно.
Регула 101. Одни смеются над другими, другие ругаются первыми, а все равно глупы. Тот человек нестерпимо глуп, который желает, чтобы все только по его одной фантазии делалось.
Регула 103. Всякий да хранит честь, должную его чину. Всякий рожденный к высокой чести должен княжеские поступки иметь
Регула 104. Разведывать дела. Властвовать над людьми очень трудное дело, а дураков учить и того труднее, поскольку к тому двойного разума нужно.
Регула 105. Не быть скучным. Кто всегда одно дело делает и непрерывно об одном говорит, тот обычно всем скучен бывает.
Регула 106. Не тщеславиться счастьем. Чем больше кто славы ищет, тем меньше получает.
Регула 107. Не объявлять, что собою доволен. Кто собой недоволен, такой человек прост, а кто через меру доволен, тот безумен.
Регула 110. Не дожидайся крайнего несчастья. Немалая мудрость, чтобы человеку какую вещь прежде того оставить, чем она его покинет.
Регула 118. Учтивостью хвалу получить. Учтивость не только между приятелями, но и в неприятелях великую силу имеет. Оно малою ценою покупается, а великой суммы стоит.
Регула 120. Применяться ко времени. Ум и речь от часу изменяются, чего ради не нужно по-старому говорить, но всегда к новым речам приспосабливаться.
Регула 121. Из безделицы дела не делать. Многие великие дела в уничтожение пришли, затем что никто о них не заботился, а и малые великими стали от многого о них усердия.
Регула 123. Человек без притвора. Чем лучше вещь сделана, тем ближе к природе быть должна, чтобы всякий мог видеть, что она без примесей.
Регула 123. Человек без притвора. Тот вдвойне счастлив, кто свои добродетели в себе прячет, че показывая и не хвалясь ими никому, так как сим достигнет славы через неизвестную дорогу.
Регула 130. Делать и оказывать. Добрая наружность — есть знак лучшего совершенства внутренности.
Регула 132. Думать и раздумать. Мнение возвращать – наилучший способ к безопасности
Регула 133. Лучше быть со всеми безумным, чем одному премудрым. Великое искусство, чтобы временами ничего не знать или по крайней мере тем казаться.
Регула 141. Не слушать себя. Кто сам себе платит, тот всегда другим должен остается.
Регула 155. Себя удерживать. Чтобы ни в чем пристрастия не иметь, так как этим человек совершенную область над собой получает.
Регула 162. Как зависть и ненависть побеждать. Ненавистный столько раз умирает, сколько слышит похвал о сопернике своем.
Регула 171. Не попусту милость употреблять. Самый главный якорь всегда на самую большую бурю берегут.
Регула 183. Не упорствовать. Все глупцы – упрямцы, все упрямцы – глупцы, и чем неверней мнение, тем сильней упорство.. От упорства в споре больше потеряешь, чем выгадаешь, победив, – ты не истину отстаиваешь, а свою невоспитанность.
Регула 247. Больше знать, меньше жить. Равно злополучны те, кто тратит драгоценную жизнь на занятия низменные, – и те, кто сверх меры обременены высокими.
Регула 262. Уметь забывать. Что прежде всего надо бы забыть, о том больше всего вспоминаешь.
Регула 293. От зрелости. Зрелость блистает в облике, но еще вернее – в нраве.
Регула 297. Все будто бы перед свидетелями делать. Осмотрителен тот, кто смотрит, как на него смотрят – или посмотрят.
On Being Nice, School of Life
How we can move beyond our defensive instincts to foster genuine connections, challenging the common misconceptions that often harden our hearts and complicate our interactions. By rethinking how we interpret others' motives and acknowledging our shared fragility, we can build a more compassionate approach to everyday life.
Core Idea
Быть снисходительным, понимающим и добрым означает понимание того факта, что все мы люди и ничто человеческое не чуждо каждому из нас. За каждым незнакомцем скрывается человек, движимый теми же страхами, стремлениями, уязвимостями и надеждами, что и мы сами. Более того, истинная доброта несовместима с чувством превосходства над другими. Любовь и понимание начинаются тогда, когда мы учимся видеть за несовершенствами другого человека нашу общую человеческую природу.
На пути к пониманию и доброте (как к себе, так и к другим) критически важной становится способность выйти за рамки унаследованных сценариев и авторитетных мнений. Настоящая зрелость наступает, когда мы перестаем жить по чужим указкам и начинаем доверять собственному суждению, понимая, что не существует единого, проложенного кем-то другим пути к счастью.
Being nice and kind means accepting the fact that we are all human, and nothing human is alien to any of us. Behind every stranger lies a person driven by the same fears, aspirations, vulnerabilities, and hopes that we ourselves possess. Moreover, true kindness is incompatible with a sense of superiority over others. Love and understanding begin when we learn to see our common human nature behind the imperfections of another person.
On the path toward understanding and kindness—toward both ourselves and others—it becomes critical to move beyond inherited scripts and authoritative opinions. True maturity arrives when we stop living by someone else’s script and begin to rely on our own judgment, recognizing that there is no single, pre-determined path to happiness laid out by another.
Kindness and Charity
Charity goes far beyond finance. It is in our relations with colleagues, friends, and family members that charity becomes particularly necessary. Here what we tend to be short of is charity of interpretation: that is, a kindly perspective on the weaknesses, eccentricities, anxieties, and follies that we present but are unable to win direct sympathy for.
A charitable soul does the extra work for us. They come forward with explanations of why we behave as we do: They understand enough about our past to have a picture of where our impatience or over-ambition, rashness or meekness comes from. They hold in mind what happened with our parents and with the move to another country. They create a picture of who the person in the "begging" position is that is sufficiently generous and complex as to make us more than just the "fool" or "weirdo," the "failure" or "loser" that we might otherwise so easily have been dismissed as.
Charity remembers how there might still be virtue amid much evil. Charity keeps in mind that if someone is tired and stressed, they are liable to behave appallingly. Charity is aware that when someone shouts an insult, they are not usually revealing the secret truth about their feelings; they are trying to wound the other because they feel they have been hurt – usually by someone else who they don't have the authority to injure back.
In life as a whole, and especially in relationships, charity is unlikely to end up one-sided:
Who is weak and who is powerful can change rapidly and frequently. You are likely to be, as it were, a "patron" in one area and a "beggar" in another. So, we must be kind not only because we are touched by the suffering of others but because we properly understand that we are never too far from being in need of an equally vital dose of charity to get through life.
The Weakness of Strength
The Weakness of Strength theory dictates that we should strive to see people's weaknesses as the inevitable downside of certain merits that drew us to them, and from which we will benefit at other points, even if these benefits are not apparent right now. What we are seeing are not their faults, pure and simple, but rather the shadow side of things that are genuinely good about them. We're picking up on weaknesses that derive from strengths. If we were to write down a list of strengths and then of weaknesses, we'd find that almost everything on the positive side could be connected with something on the negative side.
Every strength that an individual has brings with it a weakness of which it is an inherent part. It is impossible to have strengths without weaknesses. Every virtue has an associated weakness.
Not all the virtues can belong together in a single person.
This theory usefully undermines the unhelpful idea that, if only we looked a bit harder, we would find someone who was always perfect to be around. If strengths are invariably connected to failings, there won't be anyone who is remotely flawless. We may well find people with different strengths, but they will also have a new litany of weaknesses. It is always calming to take a moment to remind ourselves that perfect people don't exist.
Losers and Tragic Heroes
For a long time, around success and failure, the rhetoric tends to be very upbeat. We hear about resilience, bouncing back, never surrendering, and giving it another go. But there's only so long this kind of talk can go on.
At some point, the conclusion becomes inevitable: Things won't work out. The political career is not going to have a comeback. There'll be no way of getting finance for the movie. The novel won't be accepted by the 32nd publisher. The criminal charges will always taint one's reputation.
You could be good and yet fail. To keep this idea at the front of the collective imagination, the Ancient Greeks developed a particular art form: tragic drama. They put on huge festivals, which all citizens were expected to attend, to act out stories of appalling, often grisly, failure. People were seen to break a minor law, or make a hasty decision, or sleep with the wrong person, and the result was ignominy and death. What happened was shown to be to a large extent in the hands of what the Greeks called "fate" or "the Gods." It was the Greeks' poetic way of saying that things often work out in random ways, according to dynamics that don't reflect the merits of the individuals concerned.
In The Poetics, the philosopher Aristotle defined the key ingredients of tragedy. The hero of the tragedy should be a decent person: "better than average," often high-born but prone to making small mistakes. At the start, it may not be obvious that they are making an error. But by an unfortunate chain of events, for which they are not wholly to blame, this small mistake leads to a catastrophe.
We are currently uncomfortable around the idea of a good person not succeeding. We'd rather say that they weren't good than embrace a far more disturbing and less well-publicized thought: that the world is very unfair. But without the idea of tragedy, we make existence for everyone far crueller and more judgmental than it needs to be.
Motives
A fundamental path to remaining calm and kind around people, even in very challenging situations, is being able to distinguish between what someone does and what they meant to do. In law, the difference is enshrined in the contrasting concepts of murder and manslaughter. The result may be the same; the body is inert in a pool of blood. But we collectively feel it makes a huge difference what the perpetrator's intentions were.
We care about intentions for a very good reason: If the action was deliberate, then the perpetrator will be a persistent source of danger from whom the community must be protected. But if it was accidental, then the perpetrator will be inclined to deep apology and restitution, which renders punishment and rage far less necessary.
Motives are therefore crucial. We see intention where there was none and escalate and confront when no strenuous or agitated responses are warranted. Part of the reason why we jump so readily to dark conclusions and see plots to insult and harm us is a rather poignant psychological phenomenon: self-hatred. The less we like ourselves, the more we appear in our own eyes as plausible targets for mockery and harm. Why would the phone operator be taking so long to find our details? Because there is, logically enough, a plot against us. Because we are appropriate targets for these kinds of things; because we are the sorts of people against whom disruptive drilling is legitimately likely to be directed; because it's what we deserve.
When we carry an excess of self-disgust around with us, operating just below the radar of conscious awareness, we constantly seek confirmation from the wider world that we really are the worthless people we take ourselves to be. The expectation is almost always set in childhood, where someone close to us is likely to have left us feeling dirty and culpable. As a result, we now travel through society assuming the worst, not because it is necessarily true (or pleasant) to do so, but because it feels familiar; because we are the prisoners of past patterns we haven't yet understood.
If we employed the infant model of interpretation, our first assumption would be quite different: maybe they didn't sleep well last night and are too exhausted to think straight; maybe they've got a sore knee; maybe they are doing the equivalent of testing the boundaries of parental tolerance: Is jumping in front of someone in the queue playing the same role as peeing in the garden? Seen from such a point of view, the adult's behavior doesn't magically become nice or acceptable. But the level of agitation is kept safely low. It's very touching that we live in a world where we have learned to be so kind to children; it would be even nicer if we learned to be more generous towards the childlike parts of one another.
The French philosopher Emile-Auguste Chartier (known as Alain; 1868-1951) was said to be the finest teacher in France in the first half of the 20th century. He developed a formula for calming himself and his pupils down in the face of irritating people. "Never say that people are evil," he wrote. "You just need to look for the pin." What he meant was: look for the source of the agony that drives a person to behave in appalling ways.
The calming thought is to imagine that they are suffering ott-stage, in some area we cannot see. To be mature is to learn to imagine this zone of pain, in spite of the lack of available evidence. They may not look as if they were maddened by an inner psychological ailment; they may look chirpy and full of themselves. But the "pin" simply must be there, or they would not be causing us harm.
We need to imagine the turmoil, disappointment, worry, and sadness in people who may outwardly appear merely aggressive. We need to aim compassion in an unexpected place: at those who annoy us most.
Suffering and Meanness
It happens pretty much all the time: a small jabbing comment, a joke at our expense amid a group of old friends, a line of sarcasm, a sneering assessment, a provocative comment on the internet. These things hurt a lot – more than we're ever allowed to admit. In the privacy of our minds, we search for explanations, but anything satisfying and soothing is usually hard to come by.
This is what we should actually think – a truth as basic as it is inviolable: Other people have been nasty because they are in pain. The only reason they have hurt us is because they are – somewhere deep inside – hurting themselves. They have been catty and derogatory and foul because they are not well. However outwardly confident they may look, however virile and robust they may appear, their actions are all the evidence we need that they cannot be in a good place. No one solid would ever need to do this.
A kind of punishment has been delivered cosmically already somewhere behind the scenes; their suffering, of which their need to inflict suffering on others is incontrovertible evidence, is all you need to know that they have been served their just desserts. You move from being a victim of crime to being an audience to an abstract form of justice. They may not be apologizing to you, but they haven't escaped freely either; their suffering is proof that they pay a heavy price.
This is not merely a pleasant story. A person who feels at ease with themselves can have no need to distress others. We don't have the energy to be cruel unless, and until, we are in inner torment.
The temptation is to be stern and cruel, but the only way to diminish the vicious cycle of hate is to address its origins, which lie in suffering. There is no point punching back. We must – as the old prophets always told us – learn to look upon our enemies with sorrow, pity, and, when we can manage it, a forgiving kind of love.
Politeness
"Politeness" can sometimes even carry almost the opposite of its traditional connotations, suggesting an offensive or insolent degree of insincerity and inauthenticity. A "polite" person may be judged as a bit fake – and in their own way, really rather rude.
The rise in our collective suspicion of politeness has a history. Politeness used to be a key virtue for young aristocrats, yet by the late 18th century it had been thrown into disrepute. An alternative, Romantic ideal had emerged, in large part driven by the Swiss philosopher Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), who powerfully redescribed politeness as an indication of servility and outright deceit. What was important for Rousseau was never to hide or moderate emotions and thoughts, but to remain – at all times-fundamentally true to oneself.
What ultimately separates the Polite from the Frank person isn't really knowledge of etiquette. The difference doesn't hang upon considerations of which knife to use at a formal dinner, when to say "please" or "thank you" and how to word a wedding invitation. It comes down to a contrasting set of beliefs about human nature.
The Polite and the Frank person behave differently chiefly because they see the world in highly divergent ways. Frank people believe in the importance of expressing themselves honestly principally because they trust that what they think and feel will be fundamentally acceptable to the world. These are some of the key ideological issues that separate them:
Robustness vs. Vulnerability
The Polite person starts from a contrary assumption that all of us are permanently only millimeters away from inner collapse, despair, and self-hatred. However confident we may look, we are painfully vulnerable – despite the outward plaudits and recognition – to a sense of being disliked and taken for granted. Every piece of neglect, every silence, or slightly harsh or off-the-cuff word has a profound capacity to hurt.
Accordingly, the Polite person will be drawn to spend a lot of time noticing and commenting positively on the most apparently minor facets of others' achievements: They will say that the watercress soup was the best they've had in years; they'll mention that the ending of the writer's new novel made them cry; they'll say that the work on the Mexico deal was helpful to, and noticed by, the whole company. They will know that everyone we come across has a huge capacity to hurt us with what we foolishly and unfairly refer to as "small things."
Yet the Polite person knows that we take a lot of ourselves into our jobs and need to find respect and a form of love from them as much as we need the cash. So they will be conscious of an additional need to contribute smiles and a pleasant word or two to the person stamping their passport or changing the bedclothes in the hotel. These people are doing their jobs for the money, of course, but payment never invalidates an emotional hunger for a sense of having been useful and appreciated by another person, however brief and functional the encounter may seem.
Grand vs. Small Gestures
The Frank person is often very kind, but in a big way. They are interested in enormous acts of generosity and kindness towards major sections of humanity: perhaps the rescue of the whole continent of Africa or a plan to give every child in the country an equally good start in life. But a consequence of their enthusiasm can be a certain impatience with smaller moves and gestures, which they may view as a distraction from the larger causes.
The Polite person also passionately cares about spreading kindness and love and goodness on a mass scale, but they are cautious about the chances of doing so on any realistic time horizon. Their belief that you probably can't improve things for a huge number of people in the coming decades makes them feel that it is still worthwhile trying to make a modest improvement in the lives of the few humans you have direct contact with here and now. They may never be able to transform another person's prospects entirely or rescue our species from its agonies, but they can smile and stop for five minutes to chat to a neighbor about the weather. Their modesty around what is possible makes them acutely sensitive to the worth of the little things that can be done before today is over.
Self-Certainty vs. Self-Doubt
The Frank person has a high degree of confidence in their ability to judge quickly and for the long term what is right and wrong about a given situation. They feel they can tell who has behaved well or badly or what the appropriate course of action should be around a dilemma. This is what gives them the confidence to get angry with what strikes them as rank stupidity, or to blow up bridges with people they've become vexed with, or to state a disagreement emphatically and to call another person stupid, monstrous, or a liar to their face. Once they have said something, they know they can't take it back, but they don't really want to. Part of their frankness is based on the notion that they can understand at speed the merits of any situation, the character of others, and the true nature of their own commitments.
The Polite person is less certain on all these fronts. They are conscious that what they feel strongly about today might not be what they end up thinking next week. They recognize that ideas that sound strange or misguided to them can be attempts to state-in garbled forms-concepts that are genuinely important to other people and that they themselves may come around to with time. They see their own minds as having great capacities for error and as being subject to imperceptible moods that will mislead them-and so are keen not to make statements that can't be taken back or to make enemies of people they might decide are worthy of respect down the line.
The Polite person will be drawn to deploying softening, tentative language and holding back on criticism wherever possible. They will suggest that an idea might not be quite right. They will say that a project is attractive, but that it could be interesting to look at alternatives as well. They will consider that an intellectual opponent may well have a point. They aren't just lying or dodging tough decisions. Their behavior is symptomatic of a nuanced and intelligent belief that few ideas are totally without merit, no proposals are 100 percent wrong, and almost no one is entirely foolish.
The Purpose of Friendship
The key to the problem of friendship is found in an odd-sounding place: a lack of a sense of purpose. Our attempts at friendship tend to go adrift, because we collectively resist the task of developing a clear picture of what friendship is really for.
The problem is that we're often uncomfortable with the idea of friendship having any declared purpose, because we associate purpose with the least attractive and most cynical motives. Yet purpose doesn't have to ruin friendship. In fact, the more we define what a friendship is for, the more we can focus on what we should be doing with every person in our lives – or indeed the more we can helpfully conclude that we shouldn't be with someone at all.
There are at least five things we might be trying to do with the people we meet:
Networking. Networking is an unfairly maligned idea. We are small, fragile creatures in a vast world. Our individual capacities are insufficient to realize the demands of our imaginations.
Therefore, we need collaborators: accomplices who can align their abilities and energies with ours.
Reassurance. They refuse to admit that they too are going slightly out of their minds. The reassuring friend gives us access to a very necessary and accurate sense of their own humiliations and follies, an insight with which we can begin to judge ourselves and our sad and compulsive sides more compassionately.
Fun. Despite talk of hedonism and immediate gratification, life gives us constant lessons in the need to be serious. We have to guard our dignity, avoid looking like a fool, and pass as a mature adult. The pressure becomes onerous, and in the end even dangerous. That is why we constantly need access to people we can trust enough to be silly with.
Clarifying Our Minds. To a surprising degree, it is very hard to think on our own. The mind is skittish and squeamish. As a result, many issues lie confused within us. We feel angry but are not sure why. Something is wrong with our job but we can't pin it down. The thinking friend holds us to the task. They ask gentle but probing questions that act as a mirror that assists us with the task of knowing ourselves.
Holding on to the Past. A number of friends have nothing to say to who we are now, but we keep seeing them, get a little bored in their company – yet are not wrong to retain them in our lives. Perhaps we knew them from school or college, or we once spent a very significant vacation with them 20 years ago, or we became friendly when our children were at kindergarten together. They embody a past version of ourselves from which we're now distant and yet to which we remain loyal. They help us to understand where we have come from and what once mattered. They aren't relevant to who we are today, but not all of our identity is entirely contemporary-as our continued commitment to them attests.
One side effect of seeking more precision about what we're trying to do with our social lives is that we might conclude that, in many cases, we are spending time with people for no truly identifiable reason. These proto-friends share none of our professional ambitions or interests; they aren't reassuring and may in fact be secretly excited by the possibility of our failure; we can't be cathartically silly around them; they aren't interested in furthering either our or their path to self-knowledge and they aren't connected with important phases of our lives.
They are simply in our orbit as a result of an unhappy accident that we have been too sentimental to correct.
We should dare to be a little ruthless. Culling acquaintances isn't a sign that we have lost belief in friendship. It is evidence that we are becoming clearer and more demanding about what a friendship could be. In the best way, the price of knowing what friendship is for may be a few more evenings in our own company.
The Problem of Over-Friendliness
There is a particularly poignant way to be a social disaster: through over-friendliness, a pattern of behavior driven by the very best of motives that ends up feeling as irritating as outright rudeness.
We meet the over-friendly at the office, laughing at the jokes of the senior management; behind the desk at the hotel, wishing Sir or Madam a highly enjoyable stay; and across the table on a first date, lavishly endorsing their would-be partner's every opinion about recent books and movies.
The over-friendly are guilty of three large errors:
First, they believe they must agree on everything. When we say something clever, they are thrilled. When we say something daft, they like it no less. Their ritual approval may seem attentive. In truth, it's a version of not listening at all.
Second, their praise is ill-targeted. Plenty of nice things are being said, but they are not the ones we happen to value. They claim to love our umbrella, our credit card is from their favorite bank, – our chairs are deeply beautiful, we apparently have a nice way of holding our fork ... but none of this counts for us if it isn't connected up with our own sense of meaning and achievement. Everyone loves being praised, but to be praised inaccurately is its own kind of insult.
Third, their friendliness is remorselessly upbeat. They point out how well we look, how impressive our job sounds, how perfect our family life seems. They want to make us feel good, but they dangerously raise the cost of revealing any of the lonelier, darker, more melancholic aspects of our characters.
By contrast, the less ardently friendly and therefore properly pleasing person will keep three things closely in mind:
First, that disagreement isn't necessarily terrible – it may be exhilarating to be contradicted when we don't feel that our dignity is at stake and we are learning something valuable at the hands of a combative interlocutor.
Second, that people only want to be complimented on things they are actively proud of. The value of the currency of praise depends on it not being spent too freely. The truly pleasing person knows they must pass over many things in discreet silence; when they eventually do bestow a blessing, their words have a proper resonance.
Third, that we are cheered up not so much by people who say cheery things as by people who appear to understand us. This usually means people who sympathize with our sorrows and show a willingness to travel with us to the anxious, hesitant, or confused parts of our psyches.
At the core of the pleasing person's charm is a metaphysical insight: that other people cannot, deep down, be very "other." Therefore, in core ways, what one knows about oneself will be the master key to understanding and getting along with strangers – not in every case, but enough of the time to make the difference.
Over-friendliness is not just a feature of one-to-one encounters; it is an entrenched flaw within modern consumer society more generally. We must reconcile ourselves to the risk of not making friends to stand any chance of actually making any.
How to Overcome Shyness
Shyness is rooted in a distinctive way of interpreting strangers. The shy aren't awkward around everyone; they are tongue-tied around those who seem most unlike them on the basis of a range of surface markers: of age, class, tastes, habits, beliefs, backgrounds, or religions. With no unkindness meant, we could define shyness as a form of "provincialism" of the mind, an overattachment to the incidentals of one's own life and experience that unfairly casts others into the role of daunting, unfathomable, unknowable foreigners.
On contact with a person from another world or "province," the shy allow their minds to be dominated by a forbidding aura of difference. They may (silently and awkwardly) say to themselves that there is nothing to be done or said because the other is famous while they belong to the province of the obscure; or because the other is very old while their province is that of 20-somethings; or because the other is very clever while their province is that of the nonintellectual; or because the other is from the land of very beautiful girls while they hail from the province of average-looking boys. This is why there can be no grounds to laugh, to hazard a playful remark, or to feel at ease. The shy person doesn't intend to be unpleasant or unfriendly. They simply experience all otherness as an insurmountable barrier to making their own goodwill and personality apparent.
…it was to this "cosmopolitan" mindset that the Roman playwright and poet Terence gave voice when he wrote: "I am human: nothing human is foreign to me," and that Christianity made use of in rendering universal sympathy a cornerstone of its view of existence. The cosmopolitan is well aware of differences between people. They just refuse to be cowed or dominated by them. They look beyond them to perceive, or in practical terms simply to guess at, a collective species unity.
All human beings (however varied their outward appearance) must-they know-be activated by a few basic dimensions of concern. There will be uniting likes, hates, hopes, and fears, even if it is only a love of rolling a ball back and forth or a mutual interest in sunbathing.
The shy provincial is a pessimist at heart. The modernizer won't-they feel certain-be able to talk to the traditionalist; the enthusiast of the left must have no time for anyone on the right; the atheist won't be able to engage with the priest; the business owner must get awkward around the socialist. The confident cosmopolitan, by contrast, starts from the assumption that people are endowed with wildly opposed views, but that these need never fatally undermine the rich range of similarities that will remain in other areas.
The mind fixates on the gulf: My nose looks as if a child had modeled it out of plasticine, yours as if Michelangelo had carved it; I fear losing my job, while you fear that expanding your business into Germany won't be as profitable as you'd forecast.
Shyness is a touching, yet ultimately excessive and unwarranted, way of feeling special.
Why Affectionate Teasing Is Kind and Necessary
It may not seem like it, but teasing done with affection and skill is a profound human accomplishment.
All of us become a bit unbalanced in one way or another: too serious, too gloomy, too jokey. We all benefit from being tugged back towards a healthier mean. The good teaser latches onto and responds to our distinctive imbalances and is compassionately constructive about trying to change us: Not by delivering a stern lesson, but by helping us to notice our excesses and to laugh at them.
The English literary critic Cyril Connolly once famously wrote: "Imprisoned in every fat man a thin man is wildly signalling to be let out." This is a general idea with multiple variants: Inside the fussy, over-formal individual there's a more relaxed person looking for an opening; there's an ambitious, eager self quietly despairing within the lazy man; the gloomy, disenchanted cynic harbors a more cheery, sunny subself in need of more recognition. The teasing remark speaks over the head of the dominant aspect to the subordinated side of the self, whom it helps to release and relax.
Perhaps the most instructive question we can ask-the one that teaches us most about the value of affectionate teasing – is simply: What do I need to be teased about?
How to Be Warm
Picture the person who ends up, despite their best efforts, seeming what we can call coldly polite. They may be keen to please those they are seeing, they obey all the rules of etiquette, offer their guests drinks, ask them questions about their journey, suggest they might want a little more gravy, remark on the interest of a recent prizewinning novel-yet never manage to make their hospitality feel either engaging or memorable. It may be a long time before another meeting with them is suggested.
By contrast, there is the person we recognize as warm, who follows the cold person in the basic principles of politeness, but manages to add a critical emotionally comforting ingredient to their manner.
They might, when we have an evening planned with them, suggest making grilled cheese sandwiches at their place rather than going out to a restaurant; they might chat to us through the bathroom door; put on the songs they loved dancing to when they were 14; plump up a cushion and slot it behind our back; confess to feeling intimidated by a mutual acquaintance; bring us a posy of daisies or a card they made; call us when we're sick with the flu and ask how our ears are feeling; make encouraging "mmm" and "ah" sounds to show sympathy and interest for a story they have teased out of us about our insomnia; give us a sly conspiratorial wink when they notice we're finding someone else at the table attractive; mention they like our haircut, and then, when we spill something or fart by mistake, exclaim: "I'm so glad you did that! Usually it's me."
Beneath the difference between the warm and the cold person lies a contrasting vision of human nature. Broadly, the cold person is operating with an implicit view that those they are attempting to please are creatures endowed only with the highest needs.
Yet, the warmly polite person is always deeply aware that the stranger is (irrespective of their status or outward dignity) a highly needy, fragile, confused, appetitive, and susceptible creature. They know this about the stranger because they never forget this about themselves.
"Just because an animal is large, it doesn't mean he doesn't want kindness; however big Tigger seems to be, remember that he wants as much kindness as Roo," says Kanga, in what might be a definition of the philosophy of warmth.
Why Flirting Matters
At its best, flirting can be a vital social process that generously lends us reassurance and freely redistributes confidence and self-esteem. The task is not to stop flirting, but to learn how better to practice its most honorable versions.
Good flirting is in essence an attempt, driven by kindness and imaginative excitement, to inspire another person to believe more firmly in their own likability – psychological as much as physical. It is a gift offered not in order to manipulate, but out of a pleasure at perceiving what is most attractive in another. Along the way, the good flirt must carefully convince us of three apparently contradictory things: that they would love to sleep with us; that they won't sleep with us; and that the reason why has nothing to do with any deficiency on our part.
Good flirting exploits – with no evil intent – an important truth about sex: that what is often most enjoyable about sex is not the physical process itself so much as the idea of acceptance that underpins the act; the notion that another person likes us enough to accept us in our most raw and vulnerable state and is, in turn, willing to lose control and surrender aspects of their own everyday dignity.
We have for too long been warned against flirting by an unfortunate Romantic ideal of total coherence, one that implies that either we are completely sincere in flirting and so must make love or we are, in effect, liars. In many Romantic novels of the 19th century, "flirt" is, therefore, a term of abuse. No hero or heroine could ever adopt a playful, semierotic tone with anyone except their true love. But they would thereby miss out on an important enlargement of their sensibilities.
The ideal flirtation is a small work of social art cocreated by two people, a civilized artifice that acknowledges limitations, worries about consequences, and knows the importance of not letting momentary impulses damage long-standing commitments. It knows that avoiding sex is usually wise, but is intelligently invested in sharing some of the benefits of sex without the act itself.
The good flirt carries out an important psychological mission: to restore balance to our view of ourselves. They remind us that, for all our failings of character and bodily liabilities, we are, in certain ways, properly appealing and, in a better situation than the one we find ourselves in, a truly interesting person to want to spend a night with.
Why Kind People Always Lie
Truly good people are always ready and even, at times, highly enthusiastic about telling lies. This sounds odd only because we are in the grip of a heroic but indiscriminate and delusional addiction to truth telling.
But good people do not lie for their own benefit. They aren't protecting themselves and they aren't disloyal to the facts out of mendacity: They tell lies because (paradoxical as it sounds at first) they love the truth intensely and out of good will for the person they are deceiving.
We are ready enough to admit to a role for lies in certain situations. You might be visiting an elderly aunt who prides herself on her talent for carrot cakes with vanilla frosting. But her heyday is long gone. Now she muddles up the recipe and sometimes forgets how long the butter has been in the refrigerator. The result is pretty off-putting. But it's deeply important for her to feel that she's still able to please others. That's why you lie.
The lie isn't produced to protect oneself. It is told out of loyalty to a bigger truth-that one loves the aunt-that would be threatened by full disclosure. As is so often the case, a great truth has to pass into the mind of another person via a smaller falsehood.
What makes falsehoods so necessary is our proclivity for making unfortunate associations. It is, of course, entirely possible to love someone deeply and at the same time believe they are terrible at baking. But in our own minds, the rejection of our cakes tends to feel synonymous with the rejection of our being. We're forcing any half-decent person to lie to us by the obtuseness of our thought processes. It is because the aunt is in the grip of a falsehood ("If you don't like my cake, you can't like me") that we will have to offer her a dose of untruth ("I like your cake") by which we can make sure that a bigger truth ("I like you") remains safe.
It can feel condescending to hear the logic of the good liar spelled out. But that's only because we don't like to acknowledge the fragility of our own minds. We may believe we are heroically ready to embrace the truth, however painful. We may insist that others should tell us everything, whatever they do. But we thereby discount our own powerful tendencies to emotional indigestion. It's why we should not only occasionally tell untruths, but actively hope that, from time to time, others will lie to us-and quietly hope that we will never find out that they have.
How to Be a Good Listener
Being a good listener is one of the most important and enchanting life skills anyone can have. Yet few of us know how to do it; not because we are evil, but because no one has taught us how, and – on a related point-few have listened sufficiently well to us. So we come to social life greedy to speak rather than listen, hungry to meet others, but reluctant to hear them. Friendship degenerates into a socialized egoism.
As with most things, the answer lies in education. Our civilization is full of useful books on how to speak – Cicero's Orator and Aristotle's Rhetoric were two of the greatest from the ancient world – but sadly no one has ever written a book called The Listener. There is a range of things that the good listener is doing that makes it so pleasant to spend time in their company.
The good listener (paradoxically) is a skilled interrupter. But they don't (as most people do) interrupt to intrude on their own ideas; they interrupt to help the other person get back to their original, more sincere, yet elusive concerns.
A big worry in a competitive world is that we feel we can't afford to be honest about how distressed or obsessed we are. Saying one feels like a failure or a pervert could mean being dropped.
They confess not so much to unburden themselves as to help others accept their own nature and see that being a bad parent, a poor lover, or a confused worker are not malignant acts of wickedness, but ordinary features of being alive that others have unfairly edited out of their public profiles.
How to Be Open-Minded
There are those rare individuals who seem able to take most of what we are for granted from the first – and whom we gratefully honor with the term "open-minded." Without particular surprise or fuss, they assume from the first that being human is a messy and impure business and that any person they come across is likely to contain a host of less than ideal dimensions and at points be really quite close to madness. They know, simply on the basis of your membership of the human race, that you have thought and done a range of wild, unethical, and sometimes lamentable things. They don't know the details, but they correctly assume the broad shape of the issue. They calmly accept the gap between how a person appears and what they are probably like in private. For them, a person who seems normal is just someone they don't yet know very well.
The open-minded are unafraid of what is inside the human soul for two reasons: first, because they are confident that there is in almost everyone a huge and secure gap between feelings and actions. They understand that most of what we fantasize about will never be played out in reality and therefore doesn't pose an active threat either to ourselves or to the social order. We may spend a lot of time entertaining what we'll say to our enemies, how we'll give up on everything and everyone (and the world will be sorry), and crafting lurid sexual scenarios contrary to every civilized dictate. But, as the open-minded know, fantasizing is not a prelude to action: it's an alternative to it.
While hoping it might be otherwise, the open-minded simply take it for granted that nice people constantly do and think not very nice things. The open-minded person isn't merely being sweet in calmly accepting this as a given, and therefore not judging harshly when news of misdeeds arises. They are committed to open-mindedness because they are operating with a picture of how people can improve. They implicitly propose that the way we change is through warm forgiveness, not cold censure.
The open-minded know that most people are already brim-full of self-criticism. We're not in need of further, harder condemnation. Where we truly need help is in liking ourselves enough to dare to develop, given what we know of the sinister regions of our psyches. By their unshocked reception of the stranger elements of who we are, combined with supportive exhortations to betterment, the open-minded model for us the relationship we would ideally have with ourselves as we strive to encourage the nobler parts of our nature and overcome the weakest. It is easy to see why we should so badly want them as friends.
How Not to Be Boring
One of our great fears – which haunts us when we go into the world and socialize with others – is that we may be boring. But the good news, and a fundamental truth too, is that no one is ever truly boring. They are only in danger of coming across as such when they either fail to understand their deeper selves or don't dare (or know how) to communicate them to others.
The human animal witnessed in its essence, with honesty and without artifice, is always interesting. When we call a person boring, we are just pointing to someone who has not had the courage or concentration to tell us what it is like to be them. By contrast, we invariably prove compelling when we succeed in saying how and what we truly desire, envy, regret, mourn, and dream. Anyone who faithfully captures the real data on what it is like to exist is guaranteed to have material with which to captivate others. The interesting person isn't someone to whom obviously and outwardly interesting things have happened-someone who has traveled the world, met important dignitaries, or been present at large geopolitical events. Nor is it someone who speaks in learned terms about the weighty themes of culture, history, or science. They are someone who has grown into an attentive, self-aware listener, and a reliably honest correspondent of the tremors of their own mind and heart, and who can thereby give us faithful accounts of the pathos, drama, and strangeness of being alive.
What, then, are some of the elements that get in the way of us being as interesting as we in fact are?
First, and most crucially, we bore when we lose faith that it really could be our feelings that would stand the best chance of interesting others. Out of modesty, and habit, we push some of our most interesting perceptions to one side in order to follow respectable but dead conventions.
We can end up boring not so much because we don't want to share our lives as because we don't yet know them well enough to do so.
Fortunately, the gift of being interesting is neither exclusive nor reliant on exceptional talent; it requires only direction, honesty, and focus. The person we call interesting is in essence someone alive to what we all deeply want from social intercourse: an uncensored glimpse of what the brief waking dream called life looks like through the eyes of another person and reassurance that we are not entirely alone with all that feels most bewildering, peculiar, and intense within us.
How to Talk about Yourself
We put in so much effort to be perfect. But the irony is that it's failure that charms, because others so need to hear external evidence of problems with which we are all too lonely: how unnormal our sex lives are; how misguided our careers are proving; how unsatisfactory our family can be; how worried we are pretty much all the time.
Revealing any of these wounds might, of course, place us in great danger. Others could laugh; social media could have a field day. That's the point. We get close by revealing things that would, in the wrong hands, be capable of inflicting humiliation on us. Friendship is the dividend of gratitude that flows from an acknowledgment that one has offered something very valuable to someone by talking: not a fancy present, but something even more precious, the key to one's self-esteem and dignity. It's deeply poignant that we should expend so much effort on trying to look strong before the world, when it's only ever the revelation of the somewhat embarrassing, sad, melancholy, and anxious parts of us that is what makes us endearing to others, and transforms strangers into friends.
A More Exciting Life, School of Life
Most of us rarely live exactly as we want to. More often, we live according to habits, expectations, and ideas we have absorbed from family, culture, and the people around us. A More Exciting Life is a collection of reflections on what happens when we begin to question these inherited assumptions and examine our lives more closely. The book invites us to see familiar things with fresh eyes.
Core Idea
A more exciting life does not begin with dramatic change, but with a deeper awareness of who we are and what truly matters to us.
The English psychoanalyst Donald Winnicott (1896-1971) once remarked that what mattered less than whether someone was happy or not was whether they felt as if they were leading their own lives. This suggests how often we fall into leading the lives that other people (some of them well-meaning) want us to lead, adjusting ourselves to their needs more than is wise and bowing to socially sanctioned but incomplete ideas of what is 'normal’.
No one said with enough conviction that we were allowed just to be. We were given convincing lessons in how not to speak our more dangerous thoughts clearly. We became experts at complying. We came to associate being good and normal with being someone else.
What everybody really wants
They have seen the weaknesses, but have only tolerance and compassion for them..
We are often in situations of wanting to help and be kind to others, but of not knowing what they might need. We would like to deepen our connection to them and be of service, yet we lack a real grasp of what we could plausibly offer them. Their minds seem impenetrable; their problems opaque.
It is easy to mistake reassurance for flattery. But flattery involves a lie to gain advantage, whereas reassurance involves revealing genuine affection - which we normally leave out from embarrassment - in order to bolster someone's ability to endure. We flatter in order to extract benefit; we reassure in order to help. Furthermore, the flatterer tells their prey about their strengths, whereas the reassurer does something infinitely more valuable: they hint that they have seen the weaknesses, but have only tolerance and compassion for them on the basis of sharing fully in comparable examples.
Getting expectations right
Most of life will be a waste of time.
In 1905, the Italian economist Vilfredo Pareto (1848-1923) noticed a telling detail about the peas in his garden: 20% of the pea pods seemed to be responsible for yielding 80% of the peas. This struck Pareto because his research into economic productivity had concurrently shown him that 20% of Italians were responsible for generating 80% of the nation's wealth - a figure that later matched what he found to be true in France, Germany and the Netherlands.
The surprisingly widespread applicability of this principle led to the coining of what we now know as the Pareto distribution or, more casually, the 80/20 rule. This can be observed throughout economics and business and states that 80% of effects will come from 20% of causes.
- Most parts of every city will be ugly, dispiriting and an insult to our longing for order and optimism.
- Most conversations with most people will leave us feeling misunderstood and desolate.
- Most sexual opportunities will not come off.
- Most projects will go wrong.
- Most governments will be corrupt and unimaginative.
- Most of our natural habitats will be destroyed.
- Most days will be sad.
- Most marriages will be intolerable.
- Most glances in the mirror will be a catastrophe.
- Most interactions with our children will be maddening.
- Most books are terrible.
- Most of life will be a waste of time.
We would be wise to embed the 80/20 rule firmly in our worldview at the dawn of every new day.
On friendliness to strangers
The stranger might want to say hello.
Despite the surface evidence, strangers are always likely to resemble someone we already know well: us. Beneath the unfamiliar exterior, the distinctive accent, the alien occupation, the unexplored age or social bracket, the stranger is often merely a version of ourselves, the same essential human matter squeezed through a slightly different social and psychological mould:
- The stranger is pained by regrets.
- The stranger is wracked by longings.
- The stranger, despite their impassive appearance, craves love and fellowship.
- The stranger is lonely.
- The stranger loves to laugh, but hasn't been silly and playful in a long time.
- The stranger was once a baby.
- The stranger might want to say hello.
Once you understand love, you can love anyone
At the heart of real love is an effort to see beyond the outwardly unappealing surface of another human..
Thomas Aquinas (1225-1274) defined what Jesus was getting at in this way of talking about love: the person who truly understands love could love anyone. In other words, true love is not specific in its target; it doesn't fixate on particular qualities; it is open to all of humanity, even (and in a way especially) its less appealing examples.
Today this can sound like a strange notion of what love is, because our background ideas about love tend to be closely tied to a dramatic experience: that of falling in love; that is, finding one very specific person immensely attractive, exciting and free of any failings or drawbacks.
Love is, we feel, a response to the overt perfection of another person. However, at the heart of real love is an effort to see beyond the outwardly unappealing surface of another human, in search of the tender, interesting, scared and vulnerable person inside.
Intimacy and closeness
Where they love, they have no desire, and where they desire, they cannot love — Sigmund Freud.
Intimacy and closeness, far from fostering deeper sexual desire, can be the ingredients that destroy excitement, whereas having only recently met a person and not feeling too much for them can set up awkward yet compelling preconditions for wanting to take them to bed.
Sigmund Freud first drew attention to our difficulties connecting love with desire in the essay 'On the Universal Tendency to Debasement in the Sphere of Love' (1912). Of many of his patients, he wrote: Where they love, they have no desire, and where they desire, they cannot love.' In seeking to explain the division, Freud pointed to two facts connected to our upbringing: first, in childhood, we are generally brought up by people we love deeply and yet towards whom we cannot express sexual feelings (dissuaded as we are by a strict incest taboo); second, as adults, we tend to choose lovers who in certain powerful (though unconscious) ways resemble those whom we loved most dearly as children.
Together, these influences set up a devilish conundrum whereby the more deeply we come to love someone outside of our family, the more strongly we are reminded of the intimacy of our early familial bonds, and hence the less free we instinctively are to express our sexual desires without fear.
You could finally leave school
You're doing it for someone else; an audience; your teachers, your parents and their substitutes in adult life. Make us proud. You have to shine.
These are some hallmarks of an enduring school-like way of thinking:
- A belief that those in authority know what they are doing and that one's task is to jump through the hoops they set for us. There is a desire to please teachers and win prizes, cups and ribbons.
- A sense that there is an implicit curriculum out there – an externally mandated map of what one needs to do to succeed - and that a wise person must dutifully subscribe to its demands.
- A feeling that when it's going well, work should feel irksome, dull and somewhat pointless. Schools teach us to forget, or ignore, the clues offered to us by our own boredom. They teach us dangerous degrees of patience. They subtly train us in intellectual masochism.
- You're doing it for someone else; an audience; your teachers, your parents and their substitutes in adult life. Make us proud. You have to shine. We've given you so much. What matters is the performance, not any inner sense of satisfaction.
- Authority is benign. They want what is good for you and they speak on behalf of your long-term interests.
- Don't think you could ever know better; distrust your instincts. We'll look after you. If you follow our rules, you will thrive.
- The exam (and all its successors) are fundamentally accurate. Those who know have worked out the ultimate test of your value. You are what you score.
- Every school is a miniature society, equipped with a strong sense of what values to revere and codes to follow. Bullies lurk, ready to mock and identify any departures from the norm. You cant escape them; they are next to you in class every day. They will spot and persecute the weirdos; they can ruin your life. You learn to cower and adjust your attitudes. Following the herd is paramount.
What would it mean to break the mould? What would it mean finally to leave school? It would involve knowing some of the following:
- There is no one way, no one set path to fulfilment laid out by authority figures. ‘They' don't know. No one knows.
- The safe path may be dangerous to our flourishing.
- Our boredom is a vital tool. It tells us what is slowly killing us, and reminds us that time is monstrously short.
- Authority is not by definition benign. The teachers and their substitutes have no real plan for you except in so far as it suits their own advancement. It might look as if they want your supreme good, but in reality they want you to play their game for their own benefit. At the end, they have no proper prize to offer you. They will give you a colourful card and send you to the golf course and the grave and you will have wasted your life.
- It doesn't matter what the bullies think. No one is normal. You can dare to make enemies; indeed, you must do so as the price to pay for having developed a character and found something to believe in.
The hard work of laziness
Busyness just serves as justification for delay in the investigation of our own direction.
Laziness feels like a sin against the bustling activity of modernity; it seems to bar us from living successfully or from thinking well of ourselves. But, to consider the matter from another perspective, it might be that the real threat to our happiness and self-development lies not in our failure to be busy, but in the opposite scenario: in our inability to be 'lazy' enough.
We need to distinguish between emotional and practical hard work. Someone who looks active, whose diary is filled from morning till night, who is always running to answer messages and meet clients, may appear the opposite of lazy. But, secretly, there may be a lot of avoidance going on beneath the outward frenzy. Busy people evade a different order of undertaking. They are always active, yet don't get around to working out their real feelings about their work. They constantly delay the investigation of their own direction. They are lazy when it comes to understanding particular emotions about a partner or friend. They go to every conference, but don't get around to thinking about what their status means to them.
They regularly catch up with colleagues, but don't consider what the point of money might be. Their busyness is a subtle but powerful form of distraction.
Our minds are, in general, a great deal readier to execute than to reflect. They can be rendered uncomfortable by so-called large questions:
- What am I really trying to do?
- What do I actually enjoy and who am I trying to please?
- How would I feel if what I'm currently doing comes right?
- What will I regret in a decade's time?
By contrast, the easy bit can be the running around, the never pausing to ask why, the repeatedly ensuring that there isn't a moment to have doubts or feel sad or searching. Busyness can mask a vicious form of laziness.
The next time we feel lazy, we should imagine that a deep part of us is preparing to give birth to a big thought. As with a pregnancy, there is no point hurrying the process. We need to lie still and let the idea gestate, sure that it may eventually prove its worth. We may need to risk being accused of gross laziness in order one day to put in motion projects and initiatives we can feel proud of.
Getting more serious about pleasure
We spend far too much of our brief lives defending an impossible idea: that we are pretty much like anyone else.
We assume that what will work for others will work for us too. It doesn't readily occur to us to take our uniqueness into account.
A corrective to this costly absence of mind comes from an unexpected quarter: the history of art. What we call a great artist is someone who has learnt to take their pleasure seriously. Most young artists don't. They like art, of course, but they don't drill too deeply into what they in particular, as unique beings with a highly individual history, sensory system and temperament, are inclined to like. That is why the chief characteristic of inexperienced artists is derivativeness. Their art reflects what everyone else around them tends to like and make in their particular era and circle. It's the art of people without a capacity to take their own pleasure seriously.
To become an artist in this sense is not about technical discovery; it's about the strength to discover and then stay faithful to one's self.
The sexual fetishist is to the ordinary lover like the established artist to the novice: they are someone who has worked out what they really like, and how to hold on to it with rare fidelity and tenacity. While most of us go along with general suggestions of what good sex might consist of, the fetishist discerns their own proclivities. They realise that they might like a particular kind of floral material or a leather watch strap; the sound of water or the feel of a gold chain; a pair of socks or a black monogrammed briefcase. The fetishist is akin to the artist in having the stubborn presence of mind to defend their own tastes, even when these depart from the mainstream.
Great fetishists, like great artists, know the power of details to generate happiness.
We kill our uniqueness out of politeness and a fear of being odd. We spend far too much of our brief lives defending an impossible idea: that we are pretty much like anyone else.
Learning to be more selfish
We cannot be good to anyone else until we have serviced some of our own inner callings.
There is the kind of selfishness that we require to get anything substantial done; that lends us the courage to prioritise our own concerns over the flotsam and jetsam of daily life; and that lends us the spirit to be more forthright about our interests with people who claim to love us.
This type of selfishness can lead us to sidestep nagging demands, not in order to make people suffer, but so that we can husband our resources and, in time, be able to serve the world in the best way we can.
With a more fruitfully selfish philosophy in mind, we might fight to have an hour to ourselves each day. We may do something that could get us labelled as 'self-indulgent' (having psychotherapy three times a week, or writing a book), but that is vital to our spirit. We might go on a trip on our own, because so much has happened that we need to process in silence. We cannot be good to anyone else until we have serviced some of our own inner callings.
A lack of selfishness may be the fastest route to turning us into ineffective, embittered and ultimately disagreeable people.
There are years when we simply have to keep our heads down and study; years when we have to bring up children and accumulate some capital. But there are also, just as importantly, years when what we need to do above all is say 'enough' - enough to material and superficial demands; enough to sexual and romantic entanglements; enough to status and sociability - and instead turn our minds inwards and upwards.
Without having to don the orange robe favoured by Hindu Sannyasas, with perhaps few visible signs of our reorientation to speak of, it is open to all of us to make a psychological move into a more self-focused and inner age. We can convey to those around us that we aren't lazy, mad or callous; we just need to avoid doing the expected things for a while. We need to fulfil our real promise by casting aside an idea that is only ever superficially wise: putting other people first.
How to lengthen your life
We have barely scratched the surface. We have grown bored of a world we haven't begun to study properly.
The difference in pace is not mysterious; it has to do with novelty. The more our days are filled with new, unpredictable and challenging experiences, the longer they will feel. Conversely, the more one day is exactly like another, the faster it will pass by in a blur.
By middle age, things can be counted upon to have grown a lot more familiar. We may have flown around the world a few times. We no longer get excited by the idea of eating a pineapple, owning a car or flipping a light switch. We know about relationships, earning money and telling others what to do. As a result, time runs away from us without mercy.
One solution often suggested is that we should put all our efforts into discovering fresh sources of novelty. We need to become explorers and adventurers. We must go to Machu Picchu or Angkor Wat, Astana or Montevideo; we need to find a way to swim with dolphins or order a thirteen-course meal at a world-famous restaurant in downtown Lima. That will finally slow down the cruel gallop of time.
However, this is to labour under an unfair, expensive and ultimately impractical notion of novelty: that it must involve seeing new things when it should really involve seeing familiar things with new eyes. By middle age we may have seen a great many things in our neighbourhoods, but we are unlikely to have properly noticed most of them. We have probably taken a few cursory glances at the miracles of existence that lie to hand and assumed, quite unjustly, that we know all there is to know about
Of course, we have barely scratched the surface. We have grown bored of a world we haven't begun to study properly.
And that, among other things, is why time is racing by. The pioneers at making life feel longer in the way that counts are not dieticians, but artists. At its best, art is a tool that reminds us of how little we have fathomed and noticed. It reintroduces us to ordinary things and reopens our eyes to a latent beauty and interest in precisely those areas we had ceased to bother with. It helps us to recover some of the manic sensitivity we had as newborns.
We don't need to make art in order to learn the most valuable lesson of artists, which is about noticing properly, living with our eyes open – and thereby savouring time. Without any intention to create something that could be put in a gallery, we could, as part of a goal of living more deliberately, take a walk in an unfamiliar part of town;
Twenty signs of emotional maturity
We are never done with that most precious of goals: becoming a proper grown-up. For this mission, it could help to know what being grown-up might really involve.
Here are twenty suggestions:
- You realise that most of the bad behaviour of other people really comes down to fear and anxiety, rather than (as it is generally easier to presume) nastiness or idiocy. You loosen your hold on self-righteousness and stop thinking of the world as populated by either monsters or fools. It makes things less black and white at first, but, in time, a great deal more interesting.
- You learn that what is in your head can't automatically be understood by other people. You realise that you will have to articulate your intentions and feelings with the use of words, and can't blame others for not getting what you mean until you've spoken calmly and clearly.
- You learn that you do sometimes get things wrong. With courage, you take your first faltering steps towards apologising (once in a while).
- You learn to be confident not by realising that you're great, but by learning that everyone else is just as stupid, scared and lost as you are. We're all making it up as we go along, and that's fine.
- You forgive your parents because you realise that they didn't put you on this planet in order to insult you. They were just painfully out of their depth and struggling with demons of their own. Anger turns, at points, to pity and compassion.
- You learn the enormous influence of so-called 'small things on mood: bedtimes, blood sugar and alcohol levels, degrees of background stress. As a result, you learn never to bring up an important, contentious issue with a loved one until everyone is well rested, no one is drunk, you've had some food, nothing else is alarming you and you aren't rushing to catch a train.
- You give up sulking. If someone hurts you, you don't store up the hatred and the hurt for days. You remember you'll be dead soon. You don't expect others to know what's wrong. You tell them straight and if they get it, you forgive them. If they don't, you forgive them in a different way too.
- You cease to believe in pertection in pretty much every area. There aren't any perfect people, perfect jobs or perfect lives. Instead, you pivot towards an appreciation of what is (to use the psychoanalyst Donald Winnicott's exemplary phrase) 'good enough'. You realise that many things in your life are at once quite frustrating and yet, in many ways, eminently good enough.
- You learn the virtues of being a little more pessimistic about how things will turn out and, as a result, emerge as a calmer, more patient and more forgiving soul. You lose some of your idealism and become a far less maddening person - less impatient, less rigid, less angry.
- You learn to see that everyone's weaknesses of character are linked to counterbalancing strengths. Rather than isolating their weaknesses, you look at the whole picture. Yes, someone is pedantic, but they're also beautifully precise and a rock in times of turmoil. Yes, someone is a bit messy, but at the same time brilliantly creative and visionary. You realise that perfect people don't exist and that every strength will be tagged with a weakness.
- You fall in love a bit less easily. When you were less mature, you could develop a crush in an instant. Now, you're poignantly aware that everyone, however externally charming or accomplished, would be a bit of a pain from close up. You develop loyalty to what you already have.
- You learn that you are quite difficult to live with. You shed some of your earlier sentimentality towards your-self. You go into friendships and relationships offering others kindly warnings of how and when you might prove a challenge.
- You learn to forgive yourself for your errors and foolish-ness. You realise the unfruitful self-absorption involved in simply flogging yourself for past misdeeds. You become more of a friend to yourself. Of course you're an idiot, but you're still a loveable one, as we all are.
- You learn that part of what maturity involves is making peace with the stubbornly childlike bits of you that will always remain. You cease trying to be a grown-up at every occasion. You accept that we all have our regressive moments, and when the inner two-year-old you rears its head, you greet them generously and give them the attention they need.
- You cease to put too much hope in grand plans for the kind of happiness you expect can last for years. You celebrate the little things that go well. You realise that satisfaction comes in increments of minutes. You're delighted if one day passes by without too much bother. You take a greater interest in flowers and in the evening sky. You develop a taste for small pleasures.
- What people in general think of you ceases to be such a concern. You realise the minds of others are muddled places and you don't try so hard to polish your image in everyone else's eyes. What counts is that you and one or two others are OK with you being you. You give up on fame and start to rely on love.
- You get better at hearing feedback. Rather than assuming that anyone who criticises you is either trying to humiliate you or is making a mistake, you accept that maybe it would be an idea to take a few things on board. You start to see that you can listen to criticism and survive it, without having to put on your armour and deny that there was ever a problem.
- You realise the extent to which you tend to live, day by day, in too great a proximity to certain of your problems and issues. You remember that you need to get perspective on things that pain you. You take more walks in nature; you might get a pet (they don't fret like we do); and you appreciate the distant galaxies above us in the night sky.
- You recognise how your distinctive past colours your response to events, and learn to compensate for the distortions that result. You accept that, because of how your childhood went, you have a predisposition to exaggerate in certain areas. You become suspicious of your own first impulses around particular topics. You realise - sometimes - not to go with your feelings.
- When you start a friendship, you realise that other people don't principally want to know your good news so much as gain an insight into what troubles and worries you, so that they can in turn feel less lonely with the pains of their own hearts. You become a better friend because you see that what friendship is really about is sharing vulnerability.
Эффективный руководитель, Питер Друкер
Эффективно работать – главная задача руководителя. От него ожидается правильное, т. е эффективное выполнение задач. Работа исключительно над тем что важно – то, что делает умственный труд эффективным.
Руководитель обязан принимать решения. Он не может просто исполнять приказы других людей. Ему необходимо брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Ответственность несет руководитель, но решение принимают люди на местах.
Конкретный вклад руководителей в успех организации практически не зависит от количества подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек сделают гораздо больше работы, чем один или два, но это вовсе не означает, что их работа будет эффективнее и продуктивнее.
Отличие работника интеллектуального труда от работника физического труда в том, что последнему требуется только результативность, продуктивность, или, скорее, умение правильно выполнять работу, чем обеспечивать правильное ее выполнение.
Суть работы руководителя
Саморазвитие успешного руководителя это основная потребность любой организации. Работая над повышением своей эффективности, руководители повышают уровень деятельности всей организации, расширяют горизонты свои и окружающих людей. Высококлассные работники еще не делают организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие сотрудников, ориентирующихся на ее результаты, традиции и общую обстановку.
Руководитель это основной работник умственного труда. Его уровень, стандарты, требования к себе в значительной степени определяют мотивацию, направление, вклад и усердие всех подчиненных ему работников умственного труда. Работая над усилением сильных сторон – как своих, так и подчиненных, – руководитель стремится сделать деятельность своей организации сопоставимой с личностными достижениями.
Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше организация справляется со своей работой.
Внутри любой организации мы имеем дело только с затратами и усилиями. Называть себя «центрами прибыли» – сегодня весьма распространенная тенденция, но это не более чем эвфемизм. Скорее, следовало бы называть себя центрами затраченных усилий.
Эффективная работа
Руководителю нужно уметь работать с людьми, понимать характерные особенности организации своей компании и структуры управления, хорошо разбираться в математике, быть человеком творческим, иметь богатое воображение. Итак, требуется универсальный гений, а именно в универсальных гениях мир всегда испытывал большой недостаток.
Опыт развития человечества говорит о том, что единственный работник, неизменно имеющийся в наличии, – это универсально некомпетентный работник.
Ясно, что речь идет вовсе не об универсальном специалисте, появление которого не более вероятно, чем появление универсального гения. Вместо того чтобы на это рассчитывать, нужно научиться лучше использовать возможности людей, хорошо разбирающихся в любой из областей знаний. Это поможет повысить эффективность. Если нельзя увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и есть тот инструмент, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.
Если эффективности работы можно научиться, возникает вопрос: какие элементы она включает? Чему нужно учиться? Какая это должна быть учеба? Является ли эффективность знанием, – знанием, которое человек усваивает в систематической форме и через восприятие идей? Или это навык, развивающийся в процессе ученичества? Или дело практической тренировки, и нужное действие усваивается в результате многократного повторения?
Эффективных руководителей отличает их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Вне зависимости от сферы они применяют похожие методы.
Эффективность в работе – это привычка. Комплекс определенных практических методик. Методики можно изучить и усвоить, но они обманчиво просты. Одно дело понять, но совершенно другое – выполнять. Здесь необходима практика, практика и еще раз практика. Великие пианисты никогда не достигли бы таких высот в исполнении произведений Моцарта, если бы ежедневно не играли гаммы.
Пять основных методик, «пять привычек», которые отличают эффективного руководителя:
- Они знают, на что расходуется их время. Они систематически трудятся над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.
- Они концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план.
- Они развивают сильные стороны. Свои собственные, своих руководителей, коллег и подчиненных.
- Они сосредотачиваются на нам том, что принесет наибольший результат.
- Они принимают эффективные решения (суждение, основанное на «несовпадении мнений», а не на «консенсусе в отношении фактов»). Быстро принятое решение это ошибочное решение. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приемы.
Контроль времени
Эффективно работающие руководители начинают не с планирования, а с определения того, куда фактически уходит время. Процесс состоит из трех этапов – регистрация, управление и консолидация времени в более крупные блоки. Ничто другое, наверное, так не отличается эффективных руководителей, как бережное отношение ко времени.
Провести с человеком несколько минут на встрече просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует посвятить этой стороне дела определенное время. Руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут (а многие именно так и считают), просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. А на установление доверительных отношений с человеком – еще больше.
Работник умственного труда требует гораздо больше внимания и времени, чем работник, занимающийся физическим трудом. Интеллектуальный труд не подлежит четкой оценке, характерной для физического труда, поэтому нельзя в нескольких словах вынести суждение о качестве работы представителя умственного труда. Работнику физического труда можно сказать: «По нормам вы должны производить пятьдесят деталей в час, а изготавливаете только сорок две». С работником умственного труда нужно вместе сесть и подумать, что необходимо сделать и почему, прежде чем станет ясно, удовлетворительно ли он выполняет свою работу.
Работник умственного труда сам направляет свою деятельность, он должен четко понимать, каких достижений от него ожидают и почему. Ему также необходимо уметь разбираться в работе других людей, которые будут использовать результаты его труда в качестве исходного материала. Для этого ему требуется немало информации, обсуждений, указаний – то есть всего того, что отнимает время. И, вопреки распространенному мнению, это время должно на него тратить не только его начальство, но и коллеги.
Чем больше людей работают вместе, тем больше времени они общаются друг с другом, тем меньше времени у них остается на работу и достижение результатов.
Чем больше людей работают вместе, тем больше времени тратится на «общение», а не на работу и достижение результатов. Иными словами, большой штат любой крупной организации работает за счет экспроприации руководителя.
О чем следует помнить диагностируя затраты времени в организации:
- Сначала нужно попробовать определить, какими делами вообще не следует заниматься, и отказаться от них. Речь идет о делах, которые разбазаривают время в чистом виде и не приносят никаких результатов. Чтобы выявить хронофаги, нужно относительно каждого вида деятельности, зафиксированного в отчете, задать следующий вопрос: «Что случится, если этого вообще не делать?» Если вы ответите: «Ничего не случится», значит, от дела нужно отказаться.
- Далее посмотреть на то, какую работу выполняет сам руководитель и задаться вопросом: «Какими видами моей деятельности можно поручить заняться кому-то другому, чтобы он выполнил работу не хуже, а то и лучше меня?».
- Одну распространенную причину непродуктивной траты времени руководитель в значительной степени способен контролировать и, следовательно, устранить. Это время других людей, которое отнимает он сам.
Рациональное распределение нагрузки – отнюдь не «делегирование», не перекладывание своих обязанностей на подчиненных. Это частичное высвобождение времени для концентрации сил и внимания на наиболее важных участках работы, действительно способствующее значительному повышению эффективности.
Люди склонны скорее переоценивать, чем недооценивать свою важность и приходят к выводу, что многие задания способны выполнить только они сами. В итоге даже самые эффективные руководители совершают очень много ненужных, непродуктивных действий.
Менеджерам следует беспокоиться о потерях времени из-за плохого управления или неэффективной организации. Плохое управление тратит не только время всех сотрудников, но и время самого менеджера.
Причины непродуктивных затрат времени:
- Отсутствие системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы – индикатор системной проблемы. По сути, во второй раз кризис возникнуть не должен. Повторяющиеся кризисы – всего лишь симптом нерадивости и лени.
- Раздутость штата. Если двое землекопов выроют ров за два дня, за сколько дней выкопают ров четыре землекопа? Для ученика первого класса правильный ответ был, конечно, за один день. Однако в работе, которой занимаются руководители, правильным ответом будет, скорее всего, «четыре дня», если не «вечность». Чем больше персонала, тем больше времени люди на взаимодействие, чем на собственно работу.
- Лишние встречи. В идеально организованной структуре (которая в нашем изменчивом мире, конечно, не более чем мечта) собраний нет вообще. Все и так знают, что им нужно для эффективного выполнения задач. Встречу нужно требуется тогда, когда знаний и опыта одного человека, необходимых в определенной ситуации, недостаточно – проблему приходится решать, полагаясь на знания и опыт нескольких сотрудников.
- Сбои в информационном процессе. Некорректная передача информации – неправильный канал, время, форма.
Хорошо организованный завод это тихое и спокойное место. Зато завод, отличающийся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, просто страдает от плохого управления.
Организация с налаженным управлением – «скучная» организация. Самое интересное из того, что в ней происходит, – это базовые решения, формирующие будущее, а не героические усилия, направленные на ликвидацию тех или иных ранее созданных трудностей.
Время – самый дефицитный ресурс. Если вы не управляете им, значит, вы не управляете ничем.
Хороший руководитель всегда стремится к консолидации, укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие нельзя использовать эффективно.
Личный вклад и обязательства
Фокус на личном вкладе в общий успех организации – это ключ к эффективности в индивидуальном труде. Это улучшает содержание работы, качество ее выполнения, стандарты и результаты.
Если организация не более чем закрепляет сегодняшний уровень достижений, она теряет способность к адаптации. Поскольку единственная постоянная величина в нашей жизни – это ее изменчивость, ни одна организация не сумеет, не меняясь, выжить в будущем, которое будет совсем другим.
Самая распространенная причина неудач руководителей – это их неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности. Руководитель, продолжающий действовать так, как он действовал до перехода на новую должность, практически всегда терпит крах.
Эффективность специалиста
Для работника умственного труда умение сосредоточиться на собственном вкладе особенно важно. Уже одно это само по себе дает (либо не дает) ему возможность вообще внести вклад в общий успех компании.
Работники умственного труда не производят материальных вещей. Они производят идеи, информацию, концепции. Более того, обычно это специалисты в той или иной области. Как правило, такой работник работает эффективно только в том случае, если умеет делать что-то на действительно высоком уровне – иными словами, если он успешно специализируется в чем-то одном, хотя узкая специализация сама по себе фрагментарна и бессмысленна. Итоги деятельности специалиста должны объединяться и дополняться результатами труда других специалистов – только тогда будет получена реальная польза.
Эффективные руководители, общаясь с работниками своей организации, мысленно постоянно спрашивают их: «Какого вклада вы от меня ждете, чтобы повысить успешность нашей организации? Как, когда и в какой форме вам это нужно?»
Межличностные взаимоотношения
Нормальные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в отношениях с окружающими руководители сосредотачиваются на своем вкладе в общее дело. В результате их отношения продуктивны – и это единственно возможное определение «правильных межличностных отношений».
Бессмысленно и даже лицемерно выражать теплые чувства и говорить приятные слова, если нет общей нацеленности на выполнение определенной работы.
Между прочим, вставленное время от времени крепкое словцо не испортит взаимоотношений, если оно служит достижению результатов всех участников.
Концентрация на общем вкладе сама по себе выдвигает четыре основных требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:
- Коммуникации. Эффективные коммуникации практически невозможны, если они основаны на иерархии. Чем больше руководитель старается донести что-то до своего подчиненного, тем более вероятно, что подчиненный поймет его неправильно. Он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему действительно говорят.
- Командная работа. Концентрация на собственном вкладе способствует коммуникативному многообразию и благодаря этому делает возможной эффективную командную работу. Когда сотрудник тщательно продумывает, какого вклада может ожидать от него организация, у менеджера появляется право и возможность судить о целесообразности предлагаемого вклада.
- Саморазвитие. Индивидуальное саморазвитие в значительной степени зависит от концентрации на вкладе в общий результат.
- Какой самый большой вклад я могу внести в эффективность этой организации?
- В каком направлении мне надо развиваться?
- Какие знания и умения мне следует приобрести, чтобы принести пользу, которой от меня ожидают?
- Какие из своих сильных сторон я могу задействовать?
- Какие стандарты мне нужно для себя установить?
- Развитие других людей. Руководитель, сосредоточенный на своем вкладе, стимулирует к развитию других людей – сотрудников, коллег и даже начальство. Он устанавливает стандарты не личные, а основанные на требованиях конкретного задания. И эти стандарты предполагают стремление к совершенству, поскольку без него невозможны ни высокие устремления, ни амбициозные цели, ни максимально эффективная работа.
Эффективная встреча
Эффективный руководитель всегда заранее называет задачу той или иной встречи и делает все возможное, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Встреча не должна сводиться к бесцельному, неконструктивному обмену «умными идеями», но и не должна превращаться в изложение точки зрения одного участника. В конце встречи нужно обязательно вернуться к вступительному слову и сравнить, соответствуют ли выводы и решения, принятые на встрече, ее целям.
Можно либо руководить встречей и слушать участников, либо самому принимать участие в обсуждении. Совмещать эти два занятия нельзя. Самое главное правило: необходимо изначально ориентировать участников встречи на конкретный вклад, чтобы устранить беспорядочность и хаос событий.
Как развить сильные стороны
Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. На слабые стороны опираться нельзя.
Руководитель, подбирающий в организацию людей без недостатков, в лучшем случае наберет посредственный персонал. Нанимать абсолютно «положительную» рабочую силу из людей, у которых есть только сильные стороны и нет слабых (независимо от того, что под этим подразумевается – «гармоничная личность», «зрелый человек», «душа общества» или «мастер на все руки»), как правило, рецепт посредственности, иногда и некомпетентности. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Там, где есть горы, есть и долины. Человек не может быть силен во всем.
Если руководитель не станет ориентироваться на сильные стороны и работать над их эффективностью, он определит только, что чего-то работник не может делать, то есть его слабые места, недостатки в работе и область низкой эффективности.
Ориентация на сильные качества означает требование конкретной эффективности труда. Человек, который изначально не задает себе вопрос, на что способен работник, скорее всего, согласится на значительно меньший вклад, чем тот, на который работник действительно способен. Иными словами, он заранее прощает сотруднику плохую работу. В этом случае руководитель действует деструктивно.
Поистине требовательный руководитель – а в определенной мере все, кто оказывает влияние на карьеру человека, и есть требовательные руководители, – всегда начинает с выявления того, что его работник может выполнять на по-настоящему высоком уровне, а затем настоятельно требует этого.
Для организации первостепенное значение имеют знания и умения работника, а не то, на что он не способен, – это всего лишь ограничение. Традиционно всегда основанием для найма служит свободное рабочее место. Действуя подобным образом, вы исходите из ложного принципа – найти наиболее покладистого работника, который ни на что не будет претендовать. А такие люди обычно оказываются посредственностями.
Работа должна быть объективно необходимой, то есть определяться задачей, а не личностью, которую назначили ее выполнять.
Достижения нужно измерять объективными критериями производительности и конкретного вклада. Иначе акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос «Кто прав?», а не «Что правильно?» А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу «Нравится мне этот человек или нет?» или «Приемлем ли этот работник?», а не по принципу «Быстро ли этот человек добьется выдающихся результатов при выполнении данной работы?
Считается, что руководители, создающие самые лучшие управленческие команды, обычно не состоят в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов им приходится сохранять дистанцию между собой и ближайшими коллегами.
Говорят, Линкольн стал эффективным руководителем только после того, как прекратил со многими людьми – например, с военным министром Стентоном – личные взаимоотношения и перешел к сугубо официальным.
Измерять нужно и до́лжно только эффективность труда. Это еще одна причина, по которой должностные обязанности должны быть масштабными.
Успешные руководители обычно разрабатывают собственные, уникальные формы оценки. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Потом они задают четыре вопроса.
- Что он делает хорошо?
- Что еще он, скорее всего, может делать хорошо, опираясь на свои способности?
- Что необходимо, чтобы он научился в полной мере использовать свои сильные стороны?
- Если бы у меня был сын или дочь, хотел ли бы я, чтобы он или она в будущем работали под началом этого человека? Почему да? Почему нет?
Подчиненные, особенно умные, молодые и амбициозные, обычно склонны формировать себя по примеру сильного руководителя. Следовательно, нет в организации ничего более деструктивного, чем сильный, но неправильно действующий руководитель.
Эффективному руководителю известно: чтобы использовать сильные стороны, необходимо уметь мириться со слабыми.
Есть только три причины незаменимости сотрудника:
- Во-первых, он на самом деле некомпетентен и может удержаться на должности только за счет отсутствия у него конкретной ответственности;
- Во-вторых, его сильные стороны используются только для поддержания более слабого менеджера, который не способен принимать решения самостоятельно;
- В-третьих, его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы их скрыть их существование.
Тот, кто хорошо выполняет свою работу, заслужил шанс. Подбор персонала на основе способностей, а не недостатков, не только приводит к созданию более эффективной организации, но и рождает в людях энтузиазм и верность делу.
Как управлять руководителем
Если руководитель не продвигается вперед, рост сотрудника тоже, скорее всего, прекратится. Место руководителя, уволенного по причине некомпетентности, вряд ли займет блестящий молодой сотрудник из той же команды. Обычно руководителя назначают со стороны, а он приводит с собой блестящих молодых специалистов. Следовательно, для достижения успеха нет ничего лучше, чем быстрый карьерный рост менеджера.
Попытки исходить из недостатков руководителя тормозят развитие организации не меньше, чем попытки исходить из слабостей подчиненного. Руководствуясь этим правилом, эффективный руководитель спрашивает: «Что мой руководитель способен делать по-настоящему хорошо? Что он делает очень хорошо? Что ему следует знать, чтобы использовать свои сильные стороны? Что должен сделать я, чтобы он эффективно работал?» И сотрудника не должно интересовать, на что босс не способен.
Повышение собственной эффективности
Руководители обычно отлично представляют предел своих возможностей; они знают, чего не смогут сделать. Однако их слишком волнует все то, что им не позволят сделать их менеджер, политика, компания или правительство. Так они тратят свое время и силы на обсуждение того, чего они не могут.
Эффективный руководитель старается быть самим собой. Он никем не притворяется. Он пытается определить общие тенденции, наблюдая за собственной работой и результатами. «Что из того, что другим дается с трудом, – спрашивает он себя, – мне выполнить относительно легко?
Если работник научится спрашивать себя о своих коллегах – как подчиненных, так и руководителях: «На что этот человек способен?», а не «На что он не способен?», – он скоро станет выискивать в окружающих сильные стороны и использовать их.
Чтобы быть эффективным в любой организации, необходимо расширять благоприятные возможности и сужать круг проблем. Прежде всего это касается взаимоотношений с людьми. Эффективный руководитель рассматривает сотрудников, включая и самого себя, как благоприятную возможность.
В человеческих отношениях дистанция между лидерами и остальными работниками – величина постоянная. Если результаты лидера высоки, то и его подчиненный будет расти.
Задача руководителя – не изменить природу человека, а, как говорится в библейской притче о талантах, преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников.
Всему свое время
Главный секрет эффективности, то это концентрация. Эффективные руководители в первую очередь выполняют самые важные дела и никогда не делают несколько важных дел одновременно.
Чем больше руководитель фокусируется на том, какой вклад он делает в успех организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени для выполнения тех или иных конкретных функций. Продуктивно использовать широкие возможности человечества можно лишь одним способом – направить максимальное количество индивидуальных способностей на выполнение одной задачи. Таким образом все средства и ресурсы сфокусируются на одном достижении.
Делать одно дело одновременно – значит, делать его быстро. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить.
«Секрет» людей, способных переделать «много дел», причем совершенно разных по своему характеру – они занимаются всем по очереди. И тратят на это значительно меньше времени, чем потребовалось бы всем остальным.
Типичный (то есть недостаточно эффективный) руководитель постоянно спешит, поэтому чаще опаздывает.
Избавляемся от груза вчерашнего дня
Руководители, нравится им это или нет, постоянно тянут за собой груз прошлого. Это неизбежно. Сегодняшняя ситуация всегда возникает в результате действий и решений, совершенных и принятых вчера. Но ни одному человеку, независимо от его ранга и титула, не дано предугадать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми или мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недочеты.
Одна из специфических задач руководителя состоит в обеспечении передачи имеющихся ресурсов будущему. Следовательно, каждый руководитель должен постоянно тратить время, энергию и изобретательность на устранение негативных последствий вчерашних действий или решений, принятых им либо его предшественниками. По сути, на это уходит больше времени, чем на любую другую задачу. Можно также попытаться ограничить свою зависимость от прошлого, сократив объем «перешедших по наследству» видов деятельности и ставших бесперспективными задач. Еще бо́льшую опасность представляют те виды деятельности, которые, несмотря на свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие руководства». К сожалению, в бесплодных попытках довести до «успешного завершения» подобные дела растрачивают свои силы и талант самые способные люди.
Систематическое избавление от старого – единственный способ эффективно начать что-то новое.
Приоритетные и прочие вопросы
Перспективных задач всегда намного больше, чем времени, необходимого для их решения; то же самое относится и к благоприятным возможностям, и к людям, способным их успешно использовать.
Если решение будет принято руководителем не объективно, а под давлением обстоятельств, то, скорее всего, те или иные действительно важные задачи окажутся принесенными в жертву.
Еще один вполне предсказуемый результат определения приоритетов под давлением обстоятельств – полное невыполнение задач высшими должностными лицами организации. Такая работа обычно откладывается, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний.
Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное. Отложенную одной компанией задачу с блеском реализуют в другой, решив таким образом исход конкурентной борьбы.
Откладывать задачи, оцененные как неприоритетные, – дело неприятное. Каждая непервоочередная задача – это чей-то приоритет. Намного проще составить длинный список приоритетов, а потом пытаться поработать над каждым «понемногу». Это всех удовлетворяет. Единственный недостаток, естественно, – это крайне непродуктивный подход. Об анализе приоритетов можно говорить бесконечно. Самое главное в приоритетах и менее важных задачах, однако, не рассудительный их анализ, а смелость. Смелость, а не анализ, диктует действительно важные правила определения приоритетов.
- Выбирайте будущее, а не прошлое.
- Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме.
- Выбирайте собственное направление, не плывите по течению вслед за победителями.
- Ставьте масштабные цели – эти цели дадут видимый результат, а не безопасное и простое решение.
Достижения зависят не столько от способности провести исследование, сколько от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. В бизнесе успешна не та компания, которая работает над развитием новых товаров для существующей линии, а та, которая смело разрабатывает новые технологии или новый бизнес. Как правило, это всегда сложно и рискованно. Однако, продуктивнее превратить в результат благоприятную возможность, чем решать проблемы.
Концентрация, или, иными словами, смелость навязывать, несмотря на ограничения времени и обстоятельств, собственные решения относительно первоочередности задач – это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств.
Элементы принятия решений
Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения, сосредотачиваясь только на самых важных. Такой руководитель мыслит стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цели «решить текущие проблемы».
Эффективные руководители знают, когда решения следует принимать исходя из принципиальных соображений, а когда – из потребностей момента, прагматично. Им известно, что сложнее всего сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и умеют отличать первое от второго. Они знают, что больше всего времени в этом процессе идет не на принятие решения, а на воплощение его в жизнь. Они также знают, что пока решение не воплощено в жизнь, это не решение, а в лучшем случае благое намерение.
Принципы принятия решений:
- (1) Четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только установлением общего правила или принципа,
- (2) Определение специфических требований, которые должны удовлетворить решение проблемы, то есть «граничных условий»,
- (3) Определение «правильного» решения, то есть решения, которое полностью удовлетворило бы все требования до того, как внимание переключится на компромиссы, подгонки и уступки с целью сделать окончательное решение приемлемым,
- (4) Включение в решение механизма его реализации,
- (5) Обеспечение «обратной связи», проверяющей действенность и эффективность решения в фактическом ходе событий.
Различают четыре типа событий:
- Truly generic. Событие действительно общего характера, для которого конкретные случаи не более чем симптом. Типовая, повторяющаяся ситуация, которая требует правила или принципа, а не разового решения.
- Generic, but appears unique. Кажущимся уникальным событие, которое на самом деле носит общий характер. Это вариация общей категории и основная ошибка – решать это как «особый случай».
- Truly exceptional. Исключительные и уникальные события, которое не требует создания правила и внедрения принципов (форс-мажор или уникальная сделка),
- Early manifestation of a new general problem. По-настоящему уникальные события, однако, редки. Когда они случаются, следует задать следующий вопрос: действительно ли это исключение или только первый симптом события нового типа? Именно раннее проявление новой общей проблемы (сначала выглядит как исключение, но на самом деле это начало новой тенденции) и есть четвертый, и последний, тип событий, с которыми руководители сталкиваются в процессе принятия решений.
Самая распространенная ошибка – воспринимать общую ситуацию как серию уникальных событий, то есть проявлять прагматизм при отсутствии принципа и представления о типичном. Эти бесплодные попытки не приведут ни к каким результатам.
Не менее распространена еще одна ошибка – отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.
Почти так же распространено возможное, но ошибочное определение фундаментальной проблемы.
Даже если событие поистине уникально, опытный руководитель подозревает, что оно предвещает новую проблему, а то, что сегодня кажется уникальным, завтра окажется всего лишь первым проявлением новой общей ситуации.Таким же образом можно объяснить, почему руководитель, эффективно принимающий решения, всегда старается вынести решение на максимально высокий концептуальный уровень.
Одна из самых очевидных и безусловных реалий социально-политической жизни – это долговечность всего временного.
«Если в государстве много законов, значит, это государство некомпетентных юристов», – гласит пословица, много лет ходящая в юридических кругах. Значит, в этом государстве юристы пытаются решать каждую проблему как уникальное событие, а не как особый случай, вписывающийся в общие нормы. Точно так же руководитель, принимающий слишком много решений, скорее всего, ленив и неэффективен.
Еще один основной элемент процесса принятия решений – четкое определение тех результатов, которые нужно получить, приняв то или иное конкретное решение (2). Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? В науке эти обстоятельства называют «граничными условиями». Чтобы решение было эффективным, оно должно соответствовать граничным условиям и быть адекватным цели.
Эффективно работающий руководитель знает, что решение, не удовлетворяющее граничным условиям, неэффективно и нецелесообразно. Хуже может быть только то, которое принято на основе неверно определенных граничных условий.
Начинать нужно с определения того, что правильно, а не того, что приемлемо (3), следует именно потому, что на конечном этапе, как правило, все равно приходится идти на компромисс. Но если человек не знает, что нужно для того, чтобы отвечать граничным условиям, он не сможет сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, а это часто приводит к выбору неправильного компромисса.
Люди не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что такое “правильно”».
Существует два совершенно разных вида компромиссов. Один отлично иллюстрирует старая пословица: «Полбуханки хлеба лучше, чем ничего». Другой описывается в притче о Соломоновом решении: мудрец исходил из посылки, что в данном случае либо ничего, либо все (речь шла о разделе ребенка). В первом случае граничные условия соблюдены. Цель хлеба – обеспечение пропитания, а половина буханки – тоже еда. Но половина ребенка не удовлетворяет граничным условиям. Потому что половина ребенка – это не половина живого малыша, а половина мертвого ребенка.
Вы ничего не добьетесь, если будете начинать с вопроса «Что допустимо?». В поиске ответа на такой вопрос человек, как правило, жертвует очень важными моментами и теряет шанс принять эффективное решение, не говоря уже о правильном.
Наконец, в решении должна быть предусмотрена система обратной связи (5) для постоянной проверки воплощения в жизнь ожиданий, легших в основу данного решения, и сверки с фактическими событиями.
В армии давно усвоили, что единственный способ получить надежные сведения о выполнении приказа – отправиться самому и проверить ход его выполнения. На военной службе солдаты знают, что офицер, отдавший приказ, обязательно лично проверит его исполнение. По меньшей мере, он пошлет проверить одного из своих заместителей или адъютантов. В любом случае он никогда не полагается на слова подчиненного, которому отдан приказ. И дело не в том, что он ему не доверяет. Просто опыт подсказывает ему не доверять никаким средствам коммуникации.
Эффективные решения
Любое решение это суждение. Выбор между вариантами. И крайне редко это выбор между верным и неверным. В лучшем случае выбирать приходится между «почти верным» и «возможно, неверным», но чаще – между двумя направлениями, ни одно из которых нельзя с уверенностью считать более правильным.
Книги советуют начинать с фактов, но опытные руководители знают, что начинать нужно вовсе не с фактов начинать нужно с мнений, потому что получить первым делом факты просто невозможно. Если не установлен критерий релевантности, фактов не существует. Сами по себе события – это не факты. Чтобы понять, что фактически верно, нужно сначала определить критерии релевантности, особенно о соответствующих измерениях. Это основа любого эффективного решения и обычно самый спорный его аспект.
В физике вкус вещества – это не факт. До недавнего времени фактом не считался и его цвет. В кулинарии же вкус – факт огромной важности, а в изобразительном искусстве цвет имеет первостепенное значение. Для физики, кулинарии и живописи имеет значение разное, следовательно, и фактами в них считаются разные вещи.
Эффективное решение рождается не в результате консенсуса после оценки имеющихся фактов. Любое правильное решение основано на пониманий, приходящем вследствие столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов.
Специалисты в той или иной конкретной области обязательно имеют собственное мнение. Отсутствие мнения, несмотря на долгое время работы в какой-либо сфере, свидетельствует о невнимательности и пассивном уме.
Руководитель старается ознакомиться с максимально широким спектром мнений. Но он также настаивает на том, чтобы люди, высказывающие их, обдумывали, что должен показать «эксперимент», или проверка мнения реалиями.
Для вынесения суждения нужно иметь варианты выбора. Выбирать из «да» или «нет» – это не суждение. Только при наличии вариантов можно надеяться сделать обоснованный выбор.
Решения, принимаемые руководителем, эффективны не тогда, когда их шумно и единогласно одобряют. Они эффективны лишь при условии, что основаны на столкновении противоположных мнений, диалоге различных точек зрения. Первое правило принятия решения: не принимайте решение, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. Правильное решение требует возражений и контраргументов.
Говорят, Альфред Слоун на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением». Все за столом кивнули в знак согласия. «В таком случае, – продолжил Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».
Авраам Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Рузвельт, Гарри Трумен – все они действовали по-разному. Но каждый из них стимулировал несогласие, чтобы «понять, в чем же заключается суть решения».
Существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах:
- Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации.
- Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют тому, кто принимает решение, узнать альтернативы предлагаемому варианту.
- В-третьих, задать вопрос – действительно ли это решение необходимо? Один выбор в вашем распоряжении есть всегда – ничего не предпринимать. Решение следует принимать тогда, когда ситуация, если ничего не предпринять, скорее всего, ухудшится.
Все вопросы неустойчивого, не выверенного математически характера, с которыми постоянно приходится иметь дело каждому руководителю, независимо от сферы его деятельности, нуждаются в творческом подходе.
Человек, эффективно принимающий решения, сам организует разногласие мнений, защищая себя от увлеченности возможным, но неверным или неполным решением.
Эффективный руководитель всегда обдумывает, чего пытается достичь его коллега, искренне считающий свою позицию рациональной и разумной. Успешный руководитель нацелен в первую очередь на понимание, и лишь во вторую очередь он размышляет над тем, кто прав, а кто нет.
Как бы ни разгорались страсти, даже если руководитель уверен в абсолютной неправоте оппонента, он обязан – во имя правильного решения – заставить себя посмотреть на оппозицию как на одно из имеющихся в его распоряжении средств для обдумывания вариантов и использовать конфликт мнений в качестве гарантии, что будут рассмотрены и проанализированы все основные аспекты важного вопроса, по которому принимается решение.
Хотя лекарство не всегда неприятно на вкус, многие эффективные препараты почему-то именно таковы. Решения не обязательно должны быть неприятными, но таковы обычно многие самые эффективные решения.
Трус тысячу раз умирают там, где смелый человек умрет всего один раз.
Эффективности нужно учиться
Эта книга основывается на двух предпосылках.
- Работа руководителя должна быть эффективной.
- Эффективности можно научиться, но нельзя научить.
Как достигнуть эффективности:
- Регистрация расходов времени. Анализ трат времени и отказ от непродуктивных видов.
- Сосредоточить внимание на личном вкладе. Перейти от процедуры к концепции, от механики к анализу, от простой продуктивности к ориентации на результат. Установить более высокие требования к себе, обдумывать собственные цели и целей организации, повышать интерес к ценностям.
- Усилить сильные стороны. Руководитель объединяет индивидуальные цели с потребностями организации, индивидуальные способности с результатами деятельности организации, индивидуальные достижения с возможностями организации.
- Развивать целеустремленность, решительность и уверенность.
- Следует научиться использовать благоприятные возможности и не давать повода для возникновения проблем. Им нужно учиться извлекать максимальную пользу из тех качеств, которые могут принести результат, уметь концентрироваться на основных направлениях и определять приоритеты, а не делать все понемногу.
Онлайн-влияние, Бас Вютерс и Жорис Гроэн
Что купить, куда кликнуть, что проигнорировать, — кажется, что эти решения мы принимаем сами, но если присмотреться, почти каждое действие это реакция на среду, в которую нас аккуратно поместили. В книге «Онлайн-влияние» Бас Вютерс и Жорис Гроэн разбирают как устроены эти механики, почему мы совершаем нужные кому-то действия, какие триггеры на это влияют и как всё это можно осознанно проектировать.
Как проектировать поведение
Дизайн поведения по своей сути является дисциплиной, которая (1) помогает людям, которые находятся в ситуации “сложного” выбора, (2) решить иметь с вами дело или нет, и в случае положительного сценария (3) – упростить путь к достижению цели.
В дизайне поведения существуют две важные психологические аксиомы: (1) мы нечасто что-то делаем, если нас к этому не побуждают. (2) Если что-то становится слишком трудным, мы быстро отступаем.
Согласно Б. Дж. Фоггу дизайн поведения это “побуждение людей сделать то, что они уже хотят сделать”, но возникает вопрос – если люди уже хотят что-то сделать, к чему их убеждать? Парадокс в том, что сам факт нашего желания еще не говорит о том, что мы автоматически это сделаем.
Дизайнеры поведения формируют среду таким образом, чтобы переломить паттерн неактивности. И делают они это, прежде всего, с помощью «триггеров», подталкивающих целевую группу к желаемому поведению. (2) Далее они делают проявление данного поведения возможно более простым, добиваясь этого за счет устранения препятствий вроде излишне усложненных цепочек кликов или ненужных полей в форме контактов. (3) После они стараются придать мотивации временный драйв, чтобы целевая группа пожелала эти препятствия преодолеть. Ведь некоторые паттерны поведения будет всегда сложно обеспечить. Позитивное впечатление пользователей, которого они пытаются добиться, – это основа проектирования пользовательского опыта.
Согласно Фоггу, должны выполняться три условия.
- Триггер. Должно иметься побуждение (триггер) к началу проявления поведения. Триггеры, конкурирующие друг с другом, менее действенны, чем один триггер, привлекающий основное внимание.
- Мотивация. В момент появления триггера мотивация должна быть достаточно сильна.
- Возможность. В момент появления триггера поведение, о котором мы просим, должно быть достаточно простым.
Почти любое поведение начинается с триггера. Мотивация – это то, насколько сильно человек чего-то хочет, а возможность – насколько легко желаемое поведение проявить. Из трех факторов поведенческой модели Фогга сложнее всего повлиять на мотивацию. Предвкушение будущего удовольствия помогает перевести людей в активный режим.
Желаемое поведение – центр всего. Если вы это упускаете, ваш дизайн, скорее всего, оказывается контрпродуктивным, поскольку все усложняется. Конверсии это мера убедительности в сетевом пространстве.
Очевидно, люди склонны ставить под сомнение человеческую мотивацию, если не демонстрируется желаемое поведение. Однако вы, как дизайнер поведения, должны отказаться от подобной предпосылки. Кто знает, возможно, человеку трудно ответить в данный момент.
О мотивации
Базовые мотивы сводятся к надежде, удовольствию, страху, боли, признанию и отвержению. Все это базовые и примитивные формы мотивации, однако Б. Дж. Фогг настоятельно рекомендует сосредоточить внимание на тех, кто уже в определенной степени замотивированы, вместо того, чтобы взращивать мотивацию в людях с нуля. Подходящий триггер размещенный на пути мотивированных людей это половина успеха в дизайне поведения.
Самый благородный вид убеждения – это убеждение, сулящее лучшее будущее. — Б. Дж. Фогг
Искусство убеждения – это не рекламировать зонтики или футбольные билеты. Это умение представить триггер в нужное время и упростить проявление желаемого поведения.
Десять принципов мотивации
- Предвкушение. Предвкушение, помогающее представить будущее вознаграждение.
- Призыв к базовым потребностям. Апелляция к базовым потребностям в коммуникационном сообщении. Количество базовых потребностей ограничено.
- Социальная значимость. Демонстрация того, что другие люди – чем больше они похожих на адресатов вашего сообщения, тем лучше – тоже проявляют желаемое поведение. Когда мы в чем-то не уверены, мы подвержены влиянию окружающих.
- Авторитет. Демонстрация собственного авторитета или авторитета других людей. Мы любим доверять людям и организациям, у которых больше опыта, чем у нас.
- Небольшие действия. Используйте простые и небольшие действия, чтобы мотивировать людей шаг за шагом продвигаться к желаемому «главному» поведению.
- Дефицит. Акцент на дефицитности предлагаемого товара или услуги (по времени или количеству). Мы быстрее принимаем решение, если время или запасы ограничены.
- Позитивная обратная связь. Комплименты, помогающие поддержать и усилить мотивацию. Нас мотивируют похлопывания по спине.
- Неприятие потерь. Представление желаемого поведения как способа избежать потерь. Наш страх что-то потерять мотивирует предпринять действие вдвое сильнее, чем желание приобрести ту же самую вещь.
- Воспринимаемая ценность. Демонстрация усилий, которые вкладываете вы сами, и дайте посетителям возможность также вложить во что-то свои усилия. Мы ценим что-то выше, если вкладываем в это усилия.
- Причины. Апелляция к рациональности, т. е причинам, которые могут иметься у вашей аудитории, чтобы проявить желательное для вас поведение, и включение этих причин в дизайн сообщения. Мы более склонны изменять свое поведение, если нам дадут для этого основание.
За мотивацию приходится платить простотой. Обрабатывая информацию, мозг отмечает и считывает каждый фрагмент «мотивирующего контента». Иными словами, обработка каждого добавочного фрагмента контента стоит нам дополнительных умственных усилий. Чем больше усилий требуется, тем меньше мотивация и как следствие — меньше вероятность проявления желаемого поведения.
Дофамин. Дофамин индуцирует приятное ощущение, попадая в наш мозг, поэтому распространено убеждение, что дофамин непосредственно связан с наградой. Однако новые эксперименты на обезьянах показывают, что дофамин в основном связан с предвкушением вознаграждения. В психологии это определяется как «желание»: стремление к определенной награде, которая мотивирует нас предпринимать действия.
Мотивация/Цель
Будущее вознаграждение, которое дизайнер может продемонстрировать, – это больше чем некий физический предмет, который люди получат. Это может быть результат приобретения продукта или услуги.
Мотивация/Предвкушение
Представление будущего вознаграждения – драйвер целенаправленного поведения. Предвкушение можно мотивировать, показав будущее вознаграждение. Награды, которые моментально следуют за желаемым поведением, дают больший эффект. Определите будущие “моменты счастья” на пути клиента, выберите лучше и демонстрируйте их до заключительного этапа воронки.
Мотивация/Базовые потребности
Экспериментируя с книжными заглавиями и наблюдая за статистикой продаж, Хальдеман-Юлиус открыл секрет «продающих» заголовков. Все они содержат слова, соответствующие универсальным человеческим потребностям. Среди примеров – «Enjoyment of Life and Winning» («Наслаждайтесь жизнью и побеждайте»).
Восемь базовых человеческих потребностей (копирайтер Дрю Эрик Уитмен):
- Наслаждение жизнью, долголетие.
- Наслаждение пищей и питьем.
- Свобода от страха, боли и опасений.
- Сексуальные отношения.
- Комфортные условия жизни.
- Чувство превосходства, желание быть победителем.
- Забота о близких и их защищенность.
- Общественное одобрение.
Нашу мотивацию можно проследить до ряда базовых потребностей. Апеллируя к этим базовым потребностям, можно усилить мотивацию отреагировать на предложение. Для это необходимо связать базовые потребности с вашим предложением, используя соответствующие вербальные и визуальные якоря.
Мотивация/Социальная значимость
Копирование поведения других также встроено в нашу систему. Почему? Мы не уверены очень во многих вещах, хотя и хотели бы обрести уверенность. Источник такой уверенности – другие Homo Sapiens (и в особенности особи, которые похожи на нас по тем или иным признакам). Логика данного поведения довольно примитивна – если другие что-то делает, то это хорошо для них, следовательно, это хорошо и для нас.
Как повысить вероятность проявления желаемого поведения через социальную значимость:
- Будьте конкретны. Буквально назовите желаемое поведение. Не округляйте, а приводите реальные цифры (20 посетителей уже зарегистрировались на наш тренинг).
- Сошлитесь на людей, похожих на вашу аудиторию. Мнение других, с которыми мы себя идентифицируем, – мощнейший стимул (20 предпринимателей из Амстердама уже зарегистрировались на наш тренинг).
- Обеспечьте достоверность. Доказательства не должны выглядеть как реклама (отзывы как позитивные так и негативные, а также возможность оставить отзыв). Booking.com отлично это делает, демонстрируя в режиме реального времени, как кто-то только что забронировал номер в отеле.
Мотивация/Авторитет
Этот принцип апеллирует к нашей сильнейшей склонности позволять собой руководить людям, которых мы воспринимаем как экспертов, или символам и сигналам, излучающим опытность. Они дают нам ощущение определенности, которое мы желаем обрести, когда чего-то не понимаем в должной мере или не можем оценить. Есть два вида авторитета, которые можно использовать: личный (ваши достижения) и «заимствованный» (достижения других людей, которые с вами связаны).
Роберт Чалдини приводит один пример из практики. Понаблюдав целое утро за деятельностью британского агентства недвижимости, наш эксперт по убеждению пришел к выводу столь же простому, сколь и эффективному с точки зрения увеличения количества назначенных с клиентами встреч: надо умнее отвечать на телефонные звонки. Чалдини посоветовал секретарше Салли отныне очень внимательно соединять звонивших со своими коллегами. Если у звонившего был вопрос относительно коммерческой недвижимости, она должна была сказать: «У вас вопрос по коммерческой недвижимости? Я соединю вас с Питером. У него двадцать лет опыта, и он лучший эксперт в этой области». С Сандрой нужно было соединять того, кто хотел узнать больше о частных домах. Салли при этом не говорила неправду.Представляя своих коллег как авторитетов, секретарша увеличила количество назначенных встреч на 20 процентов. Все соглашения в совокупности на 15 процентов увеличили количество подписанных контрактов.
Мотивация/Небольшие действия
Мы с легкостью соглашаемся на простые просьбы и любим действовать с оглядкой на свои предыдущие поступки и мнения. Добавив небольшие шаги к пути клиента, вы в конечном итоге мотивируете посетителей совершить большой шаг (прим: очень контекстно-зависимая техника), который они, скорее всего, не совершили бы за один раз, а мягкие призывы к действию создают у людей приятное ощущение, что они всегда могут «отступить».
Два небольших принципа, которые здесь также важны:
- Сначала безопасные шаги. Попросите относительно «безопасную» информацию, например, какой способ доставки посетитель предпочитает. Предоставления номера телефона позже станет несколько проще.
- Отмечайте прогресс. Каждый крошечный шаг позитивом, например, поднятым большим пальцем или различными цифровыми знаками похлопывания по спине.
Мотивация/Дефицит
Наша мотивация что-то иметь сильно усиливается, если это что-то имеет ограниченную доступность либо по времени, либо по запасам. Сам факт дефицитности придает вещам больше ценности в наших глазах.
Альтернативный способ применения принципа дефицита – подчеркнуть, что есть уникального в вашем продукте, услуге или компании. Дефицит запасов обычно действует сильнее, чем дефицит времени. Для идеального применения принципа дефицита хорошо сочетать обе формы дефицита. Также можно задать себе вопрос: что может произойти с вашими посетителями, если у них не будет вашего продукта? Для крема это может быть: «Чем дольше вы ждете, чтобы защитить свою кожу, тем сложнее вам будет выглядеть моложе».
Мотивация/Позитивная обратная связь
Создайте позитивный опыт. Среда возбуждает эмоции – от страха и печали до удивления и радости. И интернет не является исключением. Эмоции, которые мы испытываем, заходя на сайт или пользуясь приложением, также влияют на наши решения и поведение. Дизайнер должен направлять эти мотивации, тем самым моделируя поведение. Каждый шаг в CJM клиента это потенциальный праздник, который дизайнеры поведения не должны омрачить.
Эмоции жизненно важны в деле принятия решений. Стоит помнить, что люди всегда принимают решения основываясь на эмоциях. Не испытывая эмоций, мы бы постоянно находились в «нейтральном» состоянии, когда невозможно принимать решения. И именно на это вы, как дизайнер поведения, хотите сподвигнуть свою аудиторию – вызвать у людей нужные эмоции во время их CJ.
Если вы хотите мотивировать своих посетителей с помощью дождика из конфетти, не скупитесь на это самое конфетти.
Б. Дж. Фогг продемонстрировал, что комплименты, наверняка сгенерированные компьютером, создают более позитивный пользовательский опыт. Почему? Система 1, ответственная за 95 процентов наших решений, уже зарумянилась от удовольствия задолго до того, как Система 2 осознала, что комплимент не настоящий. Иными словами, делайте комплименты.
Мотивация/Неприятие потерь
C первобытных времен ситуация не поменялась – страх потери мотивирует нас больше, чем радость от приобретения. Чтобы спроектировать мотивационный триггер, основанный на неприятие потерь нужно представьте желаемое поведение как возможность предотвратить потерю.Задайте себе вопрос: что люди потеряют, если не проявят желаемое поведение, и донесите до них значимость этой потери в сообщении онлайн.
Мотивация/Воспринимаемая ценность
Больше усилий = больше ценность. Проще говоря, мы придаем больше ценности тому, во что вложены заметные усилия (эффект IKEA). Это касается усилий, которые мы прилагаем сами, и усилий, которые прилагают другие.
Если вы хотите применять принцип воспринимаемой ценности, можно, к примеру, предложить видео о создании вашего товара или использовать статистику, чтобы ярко продемонстрировать, сколько людей, машин и времени требуется для производства вашей продукции или услуг. Велики шансы, что воспринимаемая ценность возрастет, а вместе с ней и вероятность того, что ваши посетители захотят заплатить цену, которую вы назначите.
Мотивация/Причины
Мы с большей вероятностью изменим свое поведение, если нам приведут для этого основание. В принципе неважно, каково это основание, главное, о нем упомянуть.
Эллен Лангер решила проверить, можно ли получить приоритетное право воспользоваться копировальным аппаратом, если назвать вескую причину. Она задавала людям в очереди три разных вопроса. Первой группе ожидающих задавался вопрос без основания:
- Простите, у меня тут пять страниц текста. Могу я воспользоваться ксероксом?
Второй группе задавался тот же вопрос, но с веским основанием:
- Простите, у меня тут пять страниц текста. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?
Третьей группе снова задавался тот же вопрос, но с совершенно идиотским основанием:
- Извините. У меня тут пять страниц текста. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?
Из ожидающих людей, которым задали вопрос без основания, 60 процентов позволили пройти без очереди. Когда вопрос задавался с основанием, уступали 94 процента. А теперь самое интересное: когда приводилась совершенно идиотская причина, 93 процента ожидающих все равно позволили пройти без очереди.
Вряд ли имеется существенная разница между союзами «потому что» и «так как». И все-таки «потому что» – лучший выбор, если вам надо убедить людей. Наш мозг регистрирует сообщение после «потому что» как факт, а сообщение после «так как» – обычно как мнение. А факты, как правило, сильнее воздействуют на наше поведение, чем мнения.
Мотивация против возможности
Действительно ли сайтам-агрегаторам для поиска билетов требуется столько времени на обработку и представление данных? Или вы считаете, что они намеренно замедляют процедуру? В последнем случае имеет место поле напряженности между, с одной стороны, усилением мотивации посредством повышения воспринимаемой ценности и, с другой стороны, снижением возможности, потому что нужно больше времени. С помощью эксперимента, например, А/В теста, вы сможете выяснить, что в вашем случае имеет больше веса и ведет к лучшей конверсии.
О возможности
Если что-то слишком сложно, мы склонны отказаться от этого или отложить на потом. Проявлять настойчивость мы будем, только если достаточно мотивированы. И наоборот: если что-то очень легко, мы склонны это сделать, даже если мотивация не очень сильна.
Возможность это степень осуществления чего-либо (обычно при наличии определенных условий). Упрощая людям проявление желаемого вами поведения, вы увеличиваете их возможность, а значит, и вероятность конверсии. Вам знакома ситуация, когда у вас есть сильная мотивация что-либо сделать, но в итоге вы ничего не делаете? Для такого поведения существует единственная причина: проявить нужное поведение трудно, возможность слишком мала.
Непреложный закон проектирования опыта, вне зависимости от уровня мотивации, – повышать доступность желаемого поведения.
Какие факторы определяют трудность чего-либо? Согласно Фоггу, возможность зависит от пяти факторов, в числе которых:
- Физические усилия. Ограничьте физические усилия. Чем меньше физических усилий требует от нас желаемое поведение, тем проще это поведение реализовать. Вот почему следует ограничить физические усилия, которые надо приложить вашим посетителям для реализации желаемого поведения.
- Умственные усилия. Ограничьте умственные усилия. Чем больше времени нужно что-то обдумывать, тем труднее это кажется. Чем меньше вашим посетителям придется думать, тем выше шансы на итоговое проявление желаемого поведения.
- Время. Просите как можно меньше времени. Время также определяет, будем мы что-то делать или нет. Вещи, занимающие много времени, кажутся нам трудными. Из-за этого шансы на реализацию желаемого поведения снижаются.
- Привычки. Апеллируйте к привычкам. Незнакомые задачи требуют от нас больше усилий, чем те, к которым мы привыкли. Именно поэтому мы предпочитаем придерживаться привычек, а не демонстрировать новое поведение. Используйте привычки своих посетителей для мотивирования на желаемое поведение.
- Деньги. Учитывайте денежный фактор. Есть известное выражение: не в деньгах счастье. И все же деньги упрощают проявление поведения. Человеку, у которого достаточно финансов, приобрести второй автомобиль проще, чем тому, у кого денег меньше. Так что учитывайте денежный фактор. Даже если вы не можете снизить цену, сделайте так, чтобы товар казался «менее дорогим».
Простота реализации поведения определяется фактором (можно рассматривать как ресурс), которого у вас меньше всего. Если проявление поведения занимает 10 минут, а у вас нет времени, поведение считается трудным. Эти пять факторов можно представить в виде звеньев одной цепи. И трудность проявления поведения определяется самым слабым звеном.
Простота одинакова не для всех
Конкретное поведение может казаться простым одному и трудным – другому. Двенадцать практических способов упростить проявление поведения.
- Сокращайте варианты. Сокращайте количество опций, которые вы предлагаете одновременно. Стресс от необходимости выбирать усиливается, если опции похожи между собой и предлагаются одновременно. Не всегда нужно удалять опции. Иногда достаточно просто предложить меньше вариантов одновременно или разбить опции на категории.
- Предлагайте помощь в принятии решений. Помощь в принятии решения – способ уменьшить умственные усилия при совершении выбора. Помогайте сделать выбор, например, проводя категоризацию, дифференцирование, фильтрацию или предлагая виртуального помощника.
- Применяйте опции «по умолчанию», «предварительное заполнение» и «автозаполнение». Выбирайте опцию «по умолчанию» для каждого шага на карте путешествия клиента, заранее вводите информацию и ускоряйте ввод данных, предлагая варианты.
- Метод «Дженга». Посмотрите, какие контент из вашего сообщения или продукта можно исключить без ущерба для смысла.
- Удаляйте все, что отвлекает внимание. Избыточный контент требует от посетителей дополнительных когнитивных усилий (причем не только в тот момент, когда они этот контент воспринимают, но и когда игнорируют). Убирайте все, что отвлекает людей от желаемого вами поведения.
- Давайте обратную связь. Нам требуется подтверждение того, что мы на правильном пути. Чем большую неопределенность испытывает посетитель, тем больше обратной связи ему требуется. Устраняйте сомнения в каждой точке с помощью короткой и подходящей обратной связи.
- Подчеркивайте возможность отмены выбора. Мы чувствуем себя более уверенно, если знаем, что можем отменить проявление поведения. Подчеркивайте возможность отменить выбор, который могут сделать посетители.
- Структурируйте информацию. На основе принципов иерархии и гармоничности.
- Снижайте когнитивную нагрузку на рабочую память. Нам нравится, когда не нужно шевелить мозгами (даже не смотря на то, что это не идет нам на пользу). Не заставляйте посетителей задумываться и искать. Каждый раз, когда вы избавляете своих посетителей от необходимости думать и искать, вы подводите их на шаг ближе к реализации желаемого поведения.
- Используйте знакомые паттерны. Нам не нужно много думать, когда мы знаем, как что-то работает. Чем сильнее вы отклоняетесь от дизайнерских паттернов, знакомых вашим посетителям, тем больше трудностей им создаете. И наоборот.. Применяйте дизайнерские паттерны и эвристики.
- Уменьшайте предполагаемые усилия. Мы скорее приступаем к какому-то делу, если ожидаем, что от нас не потребуется больших усилий. Уменьшайте ожидаемые усилия, давая понять, что дело вовсе не потребует слишком много времени и усилий.
- Затрудняйте нежелательное поведение. Мы с большой долей вероятности отказываемся что-то делать, сталкиваясь с трудностями.
Не заставляйте думать
Толковый способ сэкономить посетителям умственные усилия – готовые ответы. Каждый этап поисков и размышлений, от которого вы их избавляете, подводит их на шаг ближе к тому, чтобы кликнуть, совершить действие или оформить покупку. Мы
Итак,
- Вместо «Транзакция завершена» пишите «Платеж прошел успешно».
- Вместо «Выберите один из следующих продуктов» пишите «Выберите свою подписку на нашу рассылку».
- А вместо «Поле обязательно для заполнения» пишите «Пожалуйста, введите дату рождения».
- Вместо «Этот внешний аккумулятор имеет мощность 20 000 мА·ч» пишите «С помощью этого внешнего аккумулятора вы сможете от 6 до 7 раз зарядить свой смартфон. Вы получите больше, чем дает среднее зарядное устройство». (Подавляющее большинство людей понятия не имеют, 20 000 миллиампер в час – это много или мало?)
- Вместо «Мы передали ваш заказ номер 3434343 в службу доставки», напишите: «Ваш заказ поставлен в очередь. Ваша книга будет в вашем почтовом ящике завтра от 2 до 4 часов дня».
- Вместо «Вы находитесь в 6 милях от такого-то места» напишите: «Машина приедет сюда через 6 минут (6 миль)».
- Вместо «Заказать можно до 11:59» пишите «Заказать можно в течение 24 минут».
- Вместо «У вас есть еще 4 дня, 3 часа и 2 минуты, чтобы сделать заказ» пишите «Заказать можно до 21:59 24 июля».
Чем больше мыслительных шагов вы проделываете за своих посетителей, тем выше их возможность. А значит, выше вероятность конверсии.
Затруднение поведения
Поведенческая модель работает в обоих направлениях: вероятность реализации желаемого поведения возрастает, если мы делаем его проще, и снижается, если мы его усложняем.
Один из пример – грамотно составленные меню. Владельцы ресторанов предпочитают, чтобы гости выбирали блюда исходя из своих вкусов, а не кошелька. Вот почему цены на блюда почти всегда приводятся не от самых низких до самых высоких, а вперемешку. Это значительно усложняет нежелательное поведение, то есть выбор исходя из цены.
Достойные примеры (выигрывают все):
- Если попросить посетителей дважды ввести электронный адрес, это затруднит возможность сделать ошибку.
- Если автоматически закрывать приложения, от которых невозможно оторваться после часа игры, продолжить игру будет сложнее.
Нейтральные примеры (некоторая степень руководства как часть процесса убеждения):
- Если не размещать кнопки меню на странице оформления интернет-магазина, это затруднит продолжение покупок на данной стадии.
- Если сделать кнопку с нежелательной опцией меньше, чем с желательной, это затруднит возможность кликнуть на нежелательную.
Сомнительные примеры (если пережать, люди могут отчаяться):
- Если дать «по умолчанию» совет «Купите страховой полис для путешествующих», будет сложнее не застраховаться при приобретении билета на самолет.
- Требование к пользователям Facebook выбрать причины для отписки из длинного перечня затрудняет удаление аккаунта.
Проектирование и архитектура выбора
Очень важную роль играет то, как мы представляем людям поведенческие опции. Рассмотрим пять принципов, которые можно применять:
- Принцип «Хобсон + 1». К стандартному выбору добавьте плюс одну опцию. Если нам предлагают только одну опцию, мы также рассматриваем вариант «не делать ничего».
- Привязка (якорение). Когда мы анализируем ценность чего-либо, на нас влияет ценность вещей, которые находятся рядом или которые мы просто видели раньше. Сделайте так, чтобы ваша цена воспринималась выше или ниже за счет контраста с ценами, которые размещены до вашей или рядом с ней. Торговцы в общинах Северной Африки выставляют смехотворно высокие цены на свои товары, поэтому когда вам удается сбить цену вполовину, вы ужасно гордитесь собой, – но все равно платите слишком много, потому что оцениваете победу исходя из якоря, к которому привязались.
- Неприятие крайностей. Мы не любим делать выбор в пользу «крайних опций». Если возможно, добавьте какие-либо «крайние» опции по обе стороны набора опций выбора.
- Приманка. Добавьте к вашему набору опций «маленького уродца», чтобы показать всю привлекательность того выбора, к которому вы желаете подвести людей; следуйте в этом указаниям вашего личного морального компаса.
- Подталкивание. Слегка подтолкните ваших посетителей в направлении одной-двух опций, которые желательнее всего для вас. Это работает в основном тогда, когда люди не имеют ярко выраженных предпочтении, и поэтому, это можно рассматривать как содействие в выборе.
Выбор Хобсона
Томас Хобсон владел курьерской компанией и занимался доставкой корреспонденции из Кембриджа в Лондон и обратно. Если его почтовые лошади простаивали, он сдавал их внаем студентам. У клиентов, приходивших в его просторные конюшни с десятками стоящих там лошадей, создавалось впечатление широкого выбора. Однако у Хобсона имелось одно золотое правило: клиенты имели возможность взять только ту лошадь, которая находилась в ближайшем стойле от дверей. Как бы вы поступили в подобном случае? Пошли пешком или взяли внаем этого единственного скакуна?
Многие клиенты Хобсона предпочитали последнее, что весьма его радовало, так как в этом случае самые лучшие и быстрые его лошади чаще оставались в конюшне. На самом деле он сообщал своим клиентам следующее: «Берите что дают или уходите».
«Выбор Хобсона» по-прежнему является хорошо известным английским выражением для обозначения «свободного» выбора, к которому вас, в общем-то, принуждают – в большей или меньшей степени.
Возможно, в свое время это был блестящий ход, однако предлагать единственный вариант в онлайн-среде – не всегда лучшее решение. Для ваших посетителей вполне подходящим вариантом зачастую может стать «не делать ничего». А кроме того, сегодняшним клиентам не приходится часами брести пешком до следующей конюшни.
Поэтому иногда полезно добавлять к опции «по умолчанию» еще одну. Это смещает фокус внимания в направлении выбора из двух конкретных вариантов, отвлекая от опции «не делать ничего». Данный принцип известен как «Хобсон + 1» (термин ввел в обращение нидерландский эксперт в области психологии потребления Барт Шутц).
Подталкивание
Часто нас нужно чуть-чуть подтолкнуть, чтобы мы сделали выбор. В психологии подталкивание определяется как побуждающий стимул для продвижения в верном направлении.
Некоторые типы подталкивания:
- Тип: социальная значимость. Примеры: Самый популярный выбор, Бестселлер.
- Тип: авторитет. Примеры: оценка “Отлично”, Ассоциация потребителей.
- Тип: дефицит запасов. Пример: осталось всего 3 штуки.
- Тип: дефицит времени. Пример: до конца промо акции 17 часов.
- Тип: исключительная выгода. Примеры: при покупке 2-х упаковок, 3-ая в порядок.
Если слишком часто или активно подталкивать людей к совершению определенного выбор, можно только усилить стресс выбора и снизить конверсии.
Что влияет на конверсию
При анализе действий посетителей и формировании гипотез полезно провести категоризацию, разделив полученные выводы на три категории:
- Барьеры. Что удерживает посетителей от реализации поведения, которое желательно вам? Каждый барьер, который вы обнаружили, а ваш конкурент – (пока) нет, дает вам конкурентное преимущество.
- Стимулы. Что мотивирует и стимулирует посетителей на проявление желаемого вами поведения? Ищите специфические стимулы, относящиеся к вашим продуктам и услугам.
- Информационные потребности. В какой информации посетители нуждаются для проявления желаемого вами поведения?
Укрощение тигров, Генри Тодд
Чем больше контроля, тем меньше результата. В «Укрощении тигров» Генри Тодд разбирает, как работать с теми, кто не вписывается в стандартные управленческие модели — творческими специалистами (да, разработчики тоже в их числе). Книга про то как создать среду, в которой талант сможет раскрыться, и где существуют доверие, автономия, ответственность и тонкий баланс между свободой и направлением.
Стать лидером — то же, что стать собой. Это так же просто и так же сложно. — Уоррен Беннис
Что нужно творческим людям
Принцип: Творческие люди более всего нуждаются в двух вещах: стабильности и новых вызовах. Вызов состоит из двух частей:
- Разрешения («благословение» команды на эксперименты и позволение ошибаться)
- Веры (ваша поддержка и вера в них, позволение им отвечать за свою работу и не контролировать каждый шаг).
Вы должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.
Матрица сложности вызова/стабильности
- Сложные вызовы + Высокий уровень стабильности = Процветание. Когда в команде в разумной пропорции сочетаются стабильность (четко сформулированные ожидания, отлаженная организация, защита от дополнительных задач, отвлекающих от основного проекта) и вызовы (разрешение идти на риски, работа на пределе творческих возможностей, свобода задавать вопросы), всё идет хорошо.
- Сложные вызовы + Низкий уровень стабильности = Раздражение. Люди вскоре устанут от того, что не знают точно, чего именно от них ждут. Им надоест выполнять задания, свалившиеся на них в последний момент, и чувствовать беззащитность перед внутренними перестановками в компании. Со временем все зло начинает утомлять и раздражать: люди чувствуют, что их считают заменимыми, а их таланты беззастенчиво эксплуатируют. В какой-то момент они займут выжидательную позицию и перестанут брать инициативу на себя.
- Высокий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Застой. В работе необходим элемент предсказуемости, но когда стабильность вытесняет вызовы, творческим людям становится скучно. Иногда можно и даже нужно переключиться на легкие задачи, но нельзя двигаться на пониженных оборотах слишком долго, иначе люди уйдут туда, где интереснее. Они почувствуют, что в команде застой.
- Низкий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Растерянность. При отсутствии организационной стабильности и интересных вызовов творческие профессионалы ощущают растерянность и подавленность.
Хочешь сделать хорошо.. не делай
Чтобы создать атмосферу стабильности в коллективе, измените образ мыслей — не пытайтесь выполнять всю работу сами, научите людей принимать ответственность за качество и результат. Если вы не прекратите выполнять за подчиненных текущие задачи, вы подведете их как руководитель. Команда не сможет выйти за пределы вашей компетенции. Вы учите людей всецело полагаться на вас, а не наращивать свой потенциал.
Зачем мы делаем то, что делаем? Людям с сильными творческими способностями необходимо видеть место своего конкретного задания в общей схеме, иначе они могут утратить мотивацию. Если вы не оказываете подчиненным достаточной поддержки в одной из трех областей – целеполагании, обеспечении и энергии, – негативные изменения не заставят себя ждать.
Чтобы внушать доверие, нужно не выпадать из рабочего процесса. Возьмите на себя небольшие участки технической работы в одном или двух проектах, чтобы оставаться в курсе всех дел. Но это не означает, что вы должны выполнять задачи за подчиненных.
Выпасть из процесса — значит вскоре стать лишним. Все твои истории превратятся в дела давно минувших дней. Как только ты становишься лишним, ты превращаешься в пародию на себя. Ты вроде бы говоришь о работе, но по делу тебе уже нечего сказать.
Функция лидера — создавать новых лидеров, а не новых последователей. — Ральф Нейдер
Принципы или научите команду рассуждать
Чтобы создать в коллективе атмосферу свободы, измените образ мыслей – не контролируйте, а влияйте; отвечайте не только за свои действия, но и за действия всей команды. Если вы будете контролировать талантливых творческих людей, рано или поздно им это надоест, и они уйдут в поиске большей свободы, устав от ваших чрезмерных ограничений. Поэтому вместо контроля эффективные руководители устанавливают систему четких принципов, которыми команда должна руководствоваться при решении задач, а затем дают людям необходимую для творчества свободу. Здесь вновь работает принцип взаимосвязанной автономии.
В творческой работе влияние способствует развитию (в отличии от контроля). Влияние помогает видеть перспективу. Контроль же ограничивает поле зрения.
Вы должны направлять подчиненных к самостоятельному принятию решений и всячески их в этом поддерживать, а не следить за каждым их шагом. Ваша задача — научить их рассуждать самостоятельно, а не впихнуть мысли в их головы. Учите сотрудников универсальным принципам, которые помогут им в самых разных ситуациях и они не растеряются, как только перед ними возникнет незнакомая задача.
Руководитель, искренне заботящийся о подчиненных, старается передать им все необходимые для успеха навыки, чтобы они могли добиваться результата, даже если покинут команду.
Цель принципов — передать основы философии принятия решений и при этом предоставить достаточно свободы, чтобы применять эти основы с учетом индивидуальных требований.
Например, «Хорошо работайте» — слишком общо. А вот «Хорошая работа — это качественный конечный продукт + здоровая атмосфера в ходе работы над проектом + разумный риск» — куда более полезный принцип, ведь он дает команде критерии для оценки своего труда.
- Принципы отражают специфическую культуру коллектива, но не зависят от личности лидера.
- Принципы дают руководящие установки, но не заменяют необходимости задумываться над своими действиями.
- Система принципов может содержать противоречия, но все же должна быть целостной.
Вопросы для определения принципов
- Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий? Есть ли действия, которые всегда вызывают ваше одобрение, даже если проект провалился?
- Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом? Есть ли конкретные принципы, которых вашим подчиненным нужно придерживаться в каждом проекте?
- Как вы определяете приоритеты? Есть ли такой участок работы, которому, по вашему мнению, стоит уделять больше внимания, чем остальным?
- Как вы отличаете хорошую работу от плохой? Какими достоинствами обладает качественная работа? Как вы понимаете, что результат вас не вполне устраивает?
О выборе направления и привычке искать одобрения
Сохраняйте принципиальность. Не думайте, что менять свою позицию и быть слишком дипломатичным единственный способ нравиться подчиненным. Точка зрения, за которую вы крепко держитесь (как мало кто), и нестандартные проницательные суждения в дискуссиях вполне могут стать вашей визитной карточкой в компании на долгие годы. Когда вам нужно принять решение или выбрать направление в работе над проектом, задайте себе вопрос: «Я делаю этот выбор ради одобрения других или ради результата?» В такую ловушку очень легко попасть, именно поэтому лидер всегда одинок.
Если вы искренне сочувствуете людям, которыми руководите, заботитесь об удовлетворении их амбиций и помогаете им расти, они поймут: даже когда вы доносите до них свое мнение в резкой и бескомпромиссной форме, это приносит ими выгоду. Если вы будете всё время беспокоиться, как бы не задеть никого своими слишком откровенными высказываниями, это не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Вдобавок негативно скажется на результатах.
Обычный лидер ведет людей туда, куда они хотят идти. Великий — туда, куда они, возможно, не хотят, но где им нужно быть. — Розалин Картер
Смиритесь с тем, что должность руководителя лишает вас права на справедливый суд сотрудников. Как правило, вы будете знать больше, чем подчиненные и следовательно лучше понимать логику ряда решений. Если вы в первую очередь думаете, как нравиться другим, все ваше время придется тратить на борьбу с гидрой чужих суждений: сколько бы раз вы ни отсекали головы чудовища, они будут отрастать заново.
Нравиться людям не входит в мои служебные обязанности, — говорит он. — А помогать им добиться максимально высоких результатов — это действительно важная часть моей работы.
Говорите правду с сочувствием. Можно всегда говорить правду, но так, что люди примут ее с пониманием. Подумайте, в каком виде преподнести человеку информацию, чтобы он позитивно ее воспринял.
Привыкайте к тому, что на вашей спине мишень. Когда что-то идет не так, людям нужно кого-то винить. Но то, что люди говорят колкости про вас, вовсе не значит, что вы должны отвечать им тем же. Поступайте ровно наоборот.
Уберите ружье. Какова ваша первая реакция, когда один из членов команды не соглашается с вами? Если вы сразу принимаете защитную позу и используете власть, чтобы защитить свое самолюбие и положение в коллективе, ваша команда перестанет делиться с вами неудобными мыслями. Люди будут соглашаться со всем, что вы скажете, ведь ружье в ваших руках.
Доверие это непостоянная величина
Чтобы добиться стабильности, надо завоевать доверие команды, управлять им и поддерживать его. Как правило, нельзя утратить доверие в одной области и сохранить в другой. Если в какой-то ситуации вы показали, что вам нельзя доверять, ваша неблагонадежность распространяется на всё.
Как же завоевать и сохранить доверие команды? Рекомендации, которые многие забывают:
- Не делайте сомнительных заявлений.
- Не будьте супергероем. Ключевой фактор доверия — готовность показать ту сторону своей личности, которую не станет обнажать человек, старающийся выглядеть супергероем. (1) Расскажите о том, как вы приняли неверное решение и какой урок из этого извлекли. (2) Если необходимо, предложите первую же глупую идею, которая придет вам в голову и тем самым выдайте другим карт-бланш на высказывание своих задумок. (3) Признайте, что вы под впечатлением. Ваши подчиненные многое умеют делать лучше вас. Дайте им знать, что вы это осознаете и уважаете их мастерство.
- Оберегайте ресурсы команды. Люди, ответственные за принятие решений, должны понимать какие ресурсы будут потрачены на их реализацию. Также им стоит учесть, что корректировка планов после начала работы (а особенно в середине проекта) обойдется очень дорого.
- Расскажите хорошую историю. Семейные и истории личного становления. (2) Мотивации и вехи. Команде важно знать и о том, что вы делали и чего добились вне работы. (3) Ошибки и уроки. Поделитесь историями о том, как вы совершали ошибки и учились на них.
- Меняйте свое мнение (иногда). Те, кто руководит творческими людьми, завоевывает доверие подчиненных не незыблемостью своих прогнозов, а их адаптивностью. Одна из ключевых способностей хорошего руководителя — обучаемость, а ведь учиться — значит в том числе менять свои идеи и взгляды.
Культура команды
Чтобы в команде была стабильность, необходимо создать в ней здоровую культуру. Ваша культура определяется не набором тезисов или табличкой на стене, а вашими делами.
- Если вы заявляете, что цените смелость, но из всех вариантов решения всегда выбираете самый безопасный, люди вокруг вас растеряют смелость.
- Если вы скажете, что главное для вас – общение с клиентами, а сами будете над ними насмехаться и рассказывать истории о том, какие они надоедливые, вы создадите культуру, в которой неуважительное отношение к клиентам станет нормой.
- Если вы назовете одной из главных своих ценностей правдивость, а сами будете уходить в оборону каждый раз, когда кто-то выступит с конструктивным отзывом или критикой вашей идей, культура в вашей команде будет реакционистской и косной.
Такая трусость деморализует. А четко сформулированные правила и неизменность культуры в команде дают творческим людям знать, что они могут идти на риск, не боясь осуждения руководителя. Для вашей команды опыт общения с вами – это опыт взаимодействия с компанией. Вот и всё.
Что сработает, а что нет
Один руководитель отдела крупной компании сказал мне, что ему рекомендовали не заниматься идеей, потому что «кто-то пробовал это в восьмидесятых, и ничего не вышло». Но за последние тридцать лет не изменились законы физики.
Ваша команда парализована представлениями или историями о том что
одни приемы работают, а другие – нет? Поставьте под сомнение эти тезисы. Спросите: «Почему?» Если вы не получите ответа, команда, возможно, в своих действиях опирается не на факты, а на предположения.
Чеховское ружье
Знаменитый русский писатель и драматург Антон Чехов давал такой совет собратьям по перу: «Всё, что не имеет прямого отношения к рассказу, надо беспощадно выбрасывать. Если вы говорите в первой главе, что на стене висит ружье, во второй или третьей главе оно должно непременно выстрелить. А если не будет стрелять, не должно и висеть»*.
Зачастую мы продолжаем соблюдать доставшиеся нам «по наследству» ритуалы командной культуры, хотя они не помогают привить команде нужные ценности. Они как ружье на стене: все ждут, выстрелит ли оно и если да, то когда. Это отвлекает от основной сюжетной линии.
Честертоновсиий забор
Но есть аргумент и в пользу противоположной точки зрения. В книге «Вот это» Гилберт Честертон привел мудрое высказывание, которое полезно любому руководителю, стремящемуся что-то изменить в корпоративных порядках. Существует некое учреждение или закон. Для простоты возьмем забор, который построили поперек дороги. Реформатор современного типа радостно подойдет к нему и скажет: «Не понимаю, зачем это нужно. Давайте это уберем». На что реформатор более разумный ответит: «Если ты не понимаешь, зачем нужен этот забор, я уж конечно не позволю тебе его убрать. Иди и подумай. Только после того, как ты вернешься и расскажешь мне, зачем нужен этот забор, я позволю тебе его разрушить». Так что вычеркните бесполезные с виду совещания из графика команды, но не раньше, чем поймете, зачем они были нужны.
Ой, не успел
«Не страшно. Завтра принесешь». Такая реакция на не сданную вовремя из за непредвиденных обстоятельств работу допустима, но используйте ее осторожно. Иначе вы можете ненароком создать культуру, в которой слово «дедлайн» обрамлено воздушными кавычками, ведь его выполнение никого особо не заботит. Если вы не обратите внимания на срыв сроков по второстепенным задачам, будет намного труднее заставить людей доделывать в срок более важную работу.
Говорите в лицо
Здесь всё просто: если вы хотите что-то сказать о ком-то, говорите в лицо. Если допускаете, чтобы люди обсуждали сослуживца при вас в неуважительном тоне, вы создаете образец культуры, в которой все рано или поздно начинают страдать паранойей. Никогда не говорите ни о ком того, чего не сказали бы ему в лицо; иначе вы даете молчаливое одобрение подобному поведению в команде.
(Не) приемлемые недоработки без веской причины
Главный враг всего потрясающего — достаточно хорошее. Когда вы осознанно потакаете недоработкам на виду у подчиненных, вы показываете им, что делать всё не лучшим образом допустимо. Это прямой путь в болото посредственности. Безусловно, порой надо идти на компромисс, жертвуя качеством из-за ограничений времени или бюджета. Но вы должны быть уверены, что конкретная причина каждого такого решения известна команде.
Поведение и вознаграждение
Вознаграждаемое поведение — важнейший индикатор желаемых результатов, но они будут достигнуты, только если поощрения стану предсказуемыми, последовательными и существенными. Но не каждый поступок достоин поощрения. Вам не нужно награждать людей за то, что они выполняют свою работу. За это они получают зарплату. А вот если вы увидите, что кто-то из подчиненных прилагает особые усилия, чтобы команда продвинулась к общей цели, или идет на оправданный риск в области, где вы приветствуете смелые решения, стоит публично его поощрить на совещании или в общении с командой.
- Предсказуемость: вы рассказали команде о желаемом поведении и упомянули, что оно будет вознаграждаться. Подчиненным не нужно гадать, чего вы от них хотите. Четко прослеживается причинно-следственная связь между их действиями и поощрением.
- Последовательность: вы поощряете нужное поведение всегда. Члены команды знают, что вы его действительно цените. Ваши слова подтверждены делами: вы вознаграждаете их и их коллег за то, о чём просите.
- Существенность: вознаграждение — то, чего люди действительно хотят. Купон на скромный обед в ресторане на другом конце города не станет для них желанной наградой.
Лидерство в малом
Перед тем как управлять крупными проектами, сначала надо научиться «разруливать» второстепенные задачи. Поймите, что вы как руководитель более всех отвечаете за царящую в команде культуру. Доверие к вам основано на вашей готовности делать то, что другие считают ниже своего достоинства.
Пример из книги:
Я узнал всё, что хотел — Генеральный директор объяснил, что конкурент Уайзера приехал на собеседование днем раньше и прошел то же испытание тележкой. Но вместо того чтобы отвезти ее на стоянку, он оставил ее между парковочными местами.
— Думаю, если вы делаете всё по правилам, когда это очень неудобно, вы будете внимательны к деталям и в важных делах.
По мнению Уайзера, привычка спрашивать мнения и внимательно слушать поможет руководителю установить прочные связи в коллективе и объединить его на основе общей командной культуры.
Сфокусируйте внимание
Сосредоточиться нужно на том, что вы должны делать, а не на том, что могли бы. Есть много способов потратить конечный объем внимания команды. Творческие люди всегда ищут новые задачи. Они не могут не творить и, если не дать им четких указаний, куда двигаться, растранжирят драгоценное внимание и время на придумывание замечательных оригинальных решений повседневных проблем. Если вы не дадите им достаточно интересных и сложных задач, они начнут искать достойные вызовы в областях, не связанных с работой.
Главное, чтобы главное оставалось главным. — Стивен Кови
Принципы, которые помогут команде сфокусироваться
- Сформулируйте творческие задачи для вашей команды.
- Доработайте и распределите. Ваша задача в том, чтобы добиться понимания каждым участником команды зон его ответственности и соответствующих задач.
- Все задачи должны быть привязаны к стоящей перед вами цели. Всегда представляйте деятельность в контексте главного.
- Организуйте систему обратной связи, чтобы помочь команде сфокусироваться. Дайте сотрудникам возможность привносить свое уникальное видение в работу и найдите этому вкладу применение в контексте решаемых задач.
Кто принимает решения
В своей книге «Принципы» Рэй Далио советует убедиться, что сотрудники не путают
свое право жаловаться, советовать и спорить с правом принимать решения. Если хотите создать командную культуру, которую отличают прозрачность и признание вклада каждого, вы должны быть уверены и в том, что все понимают неизбежность принятия решения в конце дискуссии (порой не того, на которое они рассчитывали). У подчиненных есть право высказывать свое мнение, но это не означает, что они могут принимать окончательное решение. Вы должны помочь им понять разницу между полномочиями участника обсуждения и властью руководителя.
Регулярно проверяйте не основаны ли на предположениях ваши суждения. Очень полезно регулярно проверять свои взгляды, убеждаясь, что ваши действия не основаны на сомнительных предположениях или суждениях, расходящихся с мнением всей команды. Задайте себе вопросы: «Что я считаю верным?» и «Что я считаю неверным?». Потом спросите себя: «Что если я ошибаюсь?».
Потратьте 5 минут, чтобы сэкономить 5 часов. В конце каждого совещания потратьте пять минут на то, чтобы еще раз четко обозначить все цели команды и убедиться, что все понимают их одинаково. Старайтесь, насколько возможно, способствовать созданию рабочей среды, где все могут задавать вопросы, не опасаясь негативных последствий. Уберите ружье власти, потому что в дуэли выживает только один.
Защита пространства
Иногда хорошая идея должна умереть, чтобы родилась блестящая. Начните отметать лишние обязательства, возложенные на команду освобождая ее график и выкраивать свободное время, необходимое для демонстрации лучших качеств творческого коллектива. Вы должны создать барьеры, сберегающие два вида ресурсов: внимание и время.
Барьер защищающий внимание. Искусство лидерства – это искусство говорить нет. Перестаньте ставить всех в копию. Только необходимые совещания. Только необходимые люди. Только необходимые информация (это точно нужно знать сейчас). Вам действительно для этого вопроса нужна вся команда?
Барьер защищающий время.
- Всегда продумывайте цель и желаемый результат. Никогда не назначайте встреч для пустых теоретических дискуссий. Собирайте людей, только если вам необходимо узнать мнение конкретных сотрудников об определенном решении и если вы точно знаете, каких результатов ждете.
- Убедитесь, что всем участникам известна цель совещания. Заранее дайте каждому задание по подготовке к нему. Никто не должен приходить на совещание неподготовленным.
- Выделите ровно столько времени, сколько необходимо для достижения поставленной цели. Как я уже говорил, ваши совещания вовсе не обязаны длиться час. Выделите на них столько времени, сколько нужно для достижения цели, и ни минутой больше.
- Начинайте и заканчивайте вовремя. Вы можете сколько угодно разглагольствовать о том, как цените и бережете чужое время, но доказать слова можно только действиями. Будьте человеком чести, держите слово – и ожидайте от других того же. Нетерпимо относитесь к тем, кто попусту тратит ваше время и время вашей команды.
- Подводите итоги. В конце встречи еще раз сформулируйте принятое решение, дайте последнюю возможность высказаться и объявите о следующих шагах, которых вы ждете от каждого участника, и убедитесь, что все знают границы своей зоны ответственности.
Вдохновение
Штельцнер сказал мне в интервью, что команды частенько застревают в нудной, рутинной работе из-за страха того, что он называет «темной комнатой». Люди боятся неопределенности и неизвестности больше, чем неудачи. Многие предпочтут работать в комфортных условиях и выдавать ничем не примечательные идеи, нежели рискнуть и выйти за пределы знакомой территории, чтобы получить шанс на блестящие открытия. Штельцнер призывает творческих людей: «Если вы будете всё время ждать смерти, то умрете именно от этого ожидания... Не прекращайте думать, расширять свои взгляды и избегайте стресса».
Чтобы узнать истинные возможности команды, вы должны вывести их из зоны комфорта. Какой бы непривычной или рискованной ни казалась такая стратегия, вы должны держать команду в «темной комнате» так долго, как нужно для появления новой блестящей идеи. Находя баланс между хорошими плохим, комфортным и некомфортным, управляйте процессом рождения идей от вдохновения до реализации.
Управление конфликтом
Конфликт не беда, а признак целеустремленной и эффективной команды, но вы не должны намеренно их провоцировать. Если вы наняли людей, чьи способности соответствуют их обязанностям, ваша команда состоит из талантливых людей, имеющих разные точки зрения по различным вопросам. Они наверняка будут не согласны друг с другом и смогут аргументированно обосновать свою позицию. Ваша задача – поддерживать расхождения во взглядах.
Люди, которые ценят свое спокойствие превыше всего, любой ценой избегают конфликтов, но если в вашей команде их совсем нет, это, скорее всего, означает, что все ваши люди трудятся вполсилы, не вкладывая в работу своего уникального творческого видения, или зоны ответственности настолько размыты, что никто не чувствует значимости своего вклада в общий результат (людям по большому счету всё равно, что происходит в команде). Это верные признаки упадка мотивации и халатного отношения к работе.
Я содрогаюсь каждый раз, когда слышу, как руководитель говорит о своей команде или компании как о своей «семье». Нет, нет и еще раз нет. Вы не семья. Члены семьи объединены кровными узами или отношениями, которые не зависят ни от каких условий. Принадлежность же к компании требует соблюдения определенных правил поведения и культурных норм. Как только кто-то из сотрудников нарушает их, он перестает быть членом команды.
На практике творческая работа без конфликтов – прямой путь к посредственным результатам. Здесь нужна существенная оговорка: в здоровых командах люди сражаются честно, конфликты регламентированы определенными правилами, соблюдаемыми в интересах как общего дела, так и другой стороны конфликта. Правила честного сражения:
- Спорьте об идеях, а не о личностях,
- Ищите достоинства: не ограничивайтесь критикой,
- С самого начала обозначьте свои цели,
- Руководите с состраданием.
Пятая Дисциплина, Питер Сенге
Мы привыкли воспринимать компании как набор процессов, ролей и KPI, но «Пятая дисциплина» предлагает посмотреть глубже — как на живые системы, в которых результат определяется не отдельными действиями, а структурой, паттернами мышления и взаимодействия людей. Ключевой навык, от которого зависит всё, — это способность организации учиться: видеть взаимосвязи, пересматривать свои убеждения и создавать среду, в которой развитие становится частью повседневной работы.[/vc_column_text]
Уильям Деминг считает: «Нам не удастся изменить господствующую систему управления, не изменив господствующую систему образования. По сути, это одна система».
Компоненты традиционной системы управления, обреченной на провал:
- Акцент на показатели. Фокус на краткосрочных метриках (Можно измерить лишь 3% того, что имеет значение – У. Э. Деминг).
- Конформизм в корпоративной культуре. Выслуживание перед начальством и управление на основе страха.
- Подход сверху-вниз. Руководство ставит задачи, сотрудники несут ответственность вне зависимости от того, возможно ли это в рамках действующей систему и процессов.
- Симптоматическое вместо фундаментального. Акцент на техническом решении проблем, вместо фокуса на системных проблемах.
- Разнообразие – проблема (единообразие – решение). Подавление конфликта в пользу внешнего согласия.
- Прогнозируемость и контроль. Под управлением понимается тотальный контроль (планирование, организация и контроль).
- Конкуренция и недоверие. Соперничество между сотрудниками является необходимым условием для достижения желаемых результатов. Без конкуренции нет инноваций.
- Утрата целостности. Фрагментация. Местные инновации не имеют шанса на распространение.
Дисциплины обучающийся организации
«Дисциплина (от лат. disciplina – «обучение») представляет собой траекторию развития для приобретения определенных навыков и компетенций». Нет точки назначения, но есть путь.
Новая идея переходит в статус изобретения, когда успешно проходит лабораторные испытания. Идея считается инновацией, если поддается устойчивому воспроизведению в убедительных масштабах при практически обоснованных издержках.
Дисциплина развивает три ключевых способности: стремление к цели, вдумчивый диалог и понимание сложности. Каждая из них касается того, – как мы думаем, взаимодействуем с остальными и учимся друг у друга (персональны по своей сути). Пять дисциплин:
- Системное мышление (5-ая дисциплина). Учит видеть целое, т. е сложные системы, и ориентирована на взаимосвязи, а не на отдельные элементы, на закономерности изменений, а не на статичные состояния.
- Личное совершенствование. Краеугольный камень. Способность организации к обучению = способности к обучению ее сотрудников.
- Ментальные модели. Убеждения, влияющие на восприятие человеком окружающего мира и его реакции по отношению к действительности.
- Общее видение. Цели, ценности и миссия. Люди предпочитают стремиться к высокой цели (даже в условиях кризиса).
- Командное обучение. Начинается с диалога, отказа от собственных убеждений ради включение в совместный процесс размышлений. Диалог – совместное обсуждение и обучение. Дискуссия – обмен мнениями и защита собственной позиции.
О способности к обучению
Невозможно достичь фиксированного уровня качества или эффективности. Можно лишь становится лучше или хуже в процессе, а это зависит от того, как мы обучаемся. Два сценария обучения – адаптивное (для выживания) и генеративное (для расширения творческих возможностей). «Обучающаяся организация» – это организация, расширяющая свои возможности создавать собственное будущее.
Мы столкнулись с врагом лицом к лицу, и он — это мы. — Уолт Келли
Семь признаков неспособности к обучению:
- «Я это моя работа». Концентрация сотрудников на своих обязанностях не способствует формированию чувства ответственности за конечный результат.
- «Синдром внешнего врага». Следствие первого признака и несистемного взгляда на окружающую реальность.
- «Иллюзия контроля». Истинный контроль заключается в понимании того, как наши действия могут создавать нам проблемы.
- «Концентрация на событиях». Ключевая угроза исходит от медленных процессов, а не от отдельных событий.
- «Эффект вареной лягушки». Игнорирование слабых сигналов приводит к неспособности адаптироваться.
- «Иллюзия обучения на основе опыта». Работает только при коротком горизонте обратной связи.
- «Миф об управленческой команде». Избегание неудобных вопросов ведет к коллапсу.
5-ая дисциплина: Системное мышление
В определенном поведении сложных систем нет одной локальной причины. Системный подход применим преимущественно к ситуациям с динамической сложностью, которая проявляется тогда, когда (1) одно действие ведет к совершенно разным последствиям в краткосрочной и долгосрочной перспективе, (2) действие вызывает один комплекс последствий на местном уровне и совершенно иной комплекс последствий – в другой части системы, (3) когда очевидные шаги приводят к неочевидным последствиям. Ключ к системному восприятию в способности видеть циклы влияние и возникающие на их основе закономерности.
Структура системы определяет поведение ее элементов. Это двусторонний процесс, где все элементы взаимозависимы. В одинаковых системах разные люди склонны получать одинаковый результат. Для многих систем будет справедлив принцип, что каждый из элементов/участников системы может добиться успеха, только если успеха добиваются все остальные. Существует три уровня объяснения любой сложной ситуации: события, модели поведения и структурный. Каждый следующий уровень определяет предыдущий. Структура определяет модели, а они в свою очень события.
Ключевые свойства систем (присутствует у всех систем):
- Holism (Целостность). Система работает только при наличии всех компонентов и взаимосвязей.
- Hierarchy (Иерархичность). Системы состоят из подсистем и входят в более крупные надсистемы.
- Interconnectedness (Взаимозависимость). Изменение в одной части влияет на другие.
- Feedback Loops (Обратная связь). Любой вид взаимного влияния, проявляющийся как цикл.
- Delays (Задержки). Последствия действий проявляются не сразу.
- Nonlinearity (Нелинейность). Результаты не пропорциональны усилиям.
- Adaptiveness and Learning (Адаптивность и обучаемость). Системы способны изменять своё поведение.
- Limits and Constrains (Пределы и ограничения). Любой рост сталкивается с ограничениями.
- Self-organization (Самоорганизация). Системы могут выстраивать новые структуры.
- Purposfulness (Наличие цели). У каждой системы есть цель.
- Homeostasis and Resilience (Постоянство и устойчивость). Способность сохранять работоспособность.
- Emergence (Эмерджетность). Целое не равно сумме его частей.
- Boundaries (Границы). У каждой системы есть границы.
- Path Dependency (История и зависимость от пути). Поведение зависит от прошлого.
- Uncertainty and Unpredictability (Неопределенность). Системы ведут себя неожиданно.
Правильное определение архетипа позволит определить эффективные рычаги влияния, т. е действия. Архетипы системной динамики (типовые структурные паттерны поведения):
- Limits to Growth (Пределы роста, S-shaped).
- Shifting the Burden/Addiction (Перекладывание бремени/Зависимость).
- Fixes that Fail (Неудачные исправления).
- Growth and Underinvestment (Рост и недостаток инвестирования).
- Exponential Growth/Success to the Successful (Успех успешным).
- Escalation (Эскалация).
- Tragedy of Commons (Трагедия ресурсов общего пользования).
- Unintended Adversaries (Непреднамеренные противники).
- Attractiveness principle (Принцип привлекательности).
- Drifting/Lowering Goals/Drift to Low Performance (Снижение планки).
- Eroding Goals (Размывание целей).
Дополнительные:
- Race to the Bottom (Гонко ко дну). Системы снижают стандарты или цены, пока все не проигрывают (родственник «Eroding Goals» + «Escalation»).
- Addiction to Growth (Зависимость от роста). Похож на «Addiction», но акцент на росте ради роста.
- Shifting Dominance (Смещающееся доминирование). В разные периоды времени разные контуры обратной связи начинают определять поведение системы.
Чтобы я бы относил к архетипам:
- Suboptimization (Локальная оптимизация). Улучшение части системы вредит целому.
Стратегии управления (интервенций) системами:
- Leverage Points (Рычаг/Точки воздействия).
- Endogenous Viewpoint (Внутренний поиск причин). Поведение системы объясняется внутренней структурой и обратными связями, а не внешними факторами.
- Delay Minimization (Минимизация задержек). Управление временем становится источником конкурентного преимущества.
1-ая дисциплина: Личное совершенствование
Дисциплина персонального роста и обучения, которая помогает человеку создавать желаемые результаты. Обучение сотрудников не гарантирует формирования обучающейся компании, но без него этот процесс невозможен в принципе. Как дисциплина личное совершенствование складывается из двух аспектов: (1) необходимости постоянно отдать себе отчет в том, что для нас важно, и (2) непрерывно учиться объективному восприятию реальности.
Структурный конфликт и созидательное напряжение
Сопоставление видения (чего мы хотим) и четкой картины реальности (где мы находимся относительно желаемого) формирует так называемое «созидательное напряжение» — стремление добиться совмещения двух этих представлений, вызванное естественным свойством искать пути избавления от напряжения. Суть личного совершенствования в изучении того, как создавать и поддерживать в жизни созидательное напряжение. В этом контексте обучение значит развитие способности создавать желаемые результаты, а не просто получать новую информацию (знания это информация обладающая силой).
Разрыв между видением и реальностью является источником созидательной энергии. Представьте себе резинку, натянутую между вашим видением и реальностью. Когда вы растягиваете резинку, возникает напряжение, условно отражающее напряжение между видением и реальностью. К чему стремится напряжение? К освобождению. Есть только два способа добиться ослабления напряжения: (1) подтянуть реальность к видению или же (2) подтянуть видение к реальности. Что получится, зависит от того, насколько вы придерживаетесь своего видения.
Созидательное напряжение может привести к появлению беспокойству: печали, разочарованию, ощущению безнадежности, тревоге. Люди ошибочно принимают эти эмоции за созидательное напряжение и думают, что процесс созидания непременно связан с состоянием беспокойства. «Негативные» эмоции, возникающие в моменты созидательного напряжения, сами по себе этим напряжением не являются. Это эмоциональное напряжение.
Путая созидательное напряжение с эмоциональным, человек может поддаться соблазну снизить планку своего видения. Глобально есть два способа снизить напряжение:
- «Фундаментальное решение»: предпринимать действия, чтобы реальность начала совпадать с видением. Наличие задержки характеризует фундаментальное решение, что будет вызывать разочарование.
- «Симптоматическое решение»: снизить планку видения, чтобы приблизить его к текущей реальности.
Неудача – это просто свидетельство разрыва между видением и текущей реальностью и возможность узнать что-то новое о необъективном восприятии реальности, о стратегиях, которые не сработали, как ожидалось, о ясности видения. Неудачи ничего не говорят о бесполезности или беспомощности человека.
Типовые стратегии, которые не работают, но люди продолжают их использовать либо для преодоления болезненного структурного конфликта:
- «Размывание видения»,
- «Манипуляция конфликтом». Раздувание искусственного конфликта, например, за счет концентрации на том, от чего он стремится избавиться,
- «Сила воли». При такой стратегии человек склонен не использовать все имеющиеся возможности, например, игнорировать эффект рычага. Цель достигается путем невероятных усилий, так что растрачивает все силы и даже сомневается, стоит ли того полученный результат.
Про стратегию «Сила воли». Парадоксально, но такие люди порой целенаправленно ищут препятствия, которые нужно преодолеть, драконов, которых нужно обезглавить, врагов, которых нужно повергнуть, — и всё ради того, чтобы напомнить и другим, и себе, какие они успешные. Во-вторых, нередко возникают значительные непреднамеренные последствия. Несмотря на успехи в профессиональной деятельности, у человека, всегда полагающегося только на свою силу воли, бывает два неудавшихся брака за плечами и отвратительные отношения с собственными детьми. Маниакальная целеустремленность и упорство, которые помогают в работе, действуют совсем иначе в личной жизни.
Обычно у человека есть 1-2 ограничивающих убеждения, которые мешают ему расти. Тест: произнесите вслух предложение – «Я могу сделать свою жизнь такой, как хочу, во всех направлениях: работа, семья, отношения с окружающими, общество, весь мир». Тоненький голос где-то в голове: «Ты это серьезно?», «Сам-то в это веришь?», «Семья и работа ещё ладно, но вот общество и весь мир — это уже перебор», «Какое вообще мне дело до всего мира?» Эта реакция свидетельствует о том, что у вас есть глубинные убеждения.
Как преодолеть структурный конфликт
Простая, но эффективная стратегия в борьбе со структурным конфликтом — искать истину. Имеется в виду постоянная готовность искоренять то, что нас ограничивает, не поддаваться обману, подвергать сомнению свои предположения, почему происходит то или иное событие. Чем выше приверженность человека к правде, тем сильнее возникшее созидательное напряжение, поскольку он видит текущую реальность максимально объективно. Жизнь всегда предоставляет нам возможность увидеть истину, какими бы зашоренными мы ни были.
Для полноценных отношений нужно согласие в вопросах идей, ценностей, целей и управленческих процессов, а не просто подписать договор.
Высшая радость в жизни — выполнять то предназначение, которое сам считаешь важным, быть одной из сил природы, а не суетливым эгоистичным маленьким сгустком недугов и недовольства с бесконечными жалобами на то, что весь мир не занимается тем, чтобы тебя осчастливить. — Бернард Шоу
Стратегии личного совершенствования
1-ая стратегия: Личное видение. Требуется смелость, чтобы иметь видение отличающееся от общепринятого. Это отличает людей с высоким уровнем личного совершенствования.
У целостного человека между видением и действиями не поместится даже волос — Японская пословица
Видение и персональный смысл отличаются. Персональный смысл можно сравнить с общим направлением движения. Видение — с конкретным пунктом назначения, с картиной желаемого будущего. Персональный смысл — понятие абстрактное. Видение вполне конкретно. Примеры формулировки персонального смысла: «расширить возможности человека по изучению космоса», «стать лучшей версией себя». Примеры формулировки видения: «высадка человека на Луну к концу 1960-х гг.», «пробежать одну милю меньше чем за четыре минуты».
Ничего не происходит, если нет видения. В равной мере справедливо и то, что видение без смысла и ощущения предназначения не более чем хорошая идея, т. е пустой звук. Видение не может быть относительным. Это нечто, что вы человек хочет получить по причине внутренней ценности для вас него, а не потому, какое положение в результате займет. Видение многогранно – есть материальные аспекты, личные, а также аспекты служения.
2-ая стратегия: Конкуренция дословно означает «стремиться вместе». Это одна из наиболее эффективных структур из когда-либо изобретенных человечеством, которая позволяет каждому из нас вытащить на поверхность лучшее, что есть в других людях. Однако после прекращения конкуренции, по достижении (или недостижении) видения только чувство предназначения способно стимулировать вас двигаться дальше и формулировать новое видение.
Ошибка — это событие, польза от которого ещё не стала вашим преимуществом. — Эд Ленд, директор Polaroid
3-ая стратегия: Подсознание. Один из эффективных приемов — визуализация. Так, например, ведущие мировые пловцы отмечают, что, когда они представляли, что их руки в два раза больше фактического размера, а на ногах — перепонки, они плыли гораздо быстрее. «Мысленная репетиция» сложной задачи стала повседневной психологической практикой для профессионалов в самых разных областях.
4-ая стратегия: Объединение рационального мышления и интуиции. Так действуют опытные руководители при решении сложных задач – всегда прислушиваются к своей интуиции, а не полагаются исключительно на рациональное мышление. Они видят знаки, улавливают закономерности, проводят интуитивные аналогии и параллели с, казалось бы, совсем другими ситуациями. Они не выбирают между разумом и интуицией или между головой и сердцем, как они никогда бы не выбрали ходить на одной ноге или смотреть одним глазом.
Принцип билатеральной симметрии лежит в основе эволюции продвинутых организмов. Природа создала парные органы не для избыточности, а для достижения тех способностей, которые в противном случае были бы невозможны. Две ноги нужны для быстрого передвижения. Две руки — для того, чтобы лазать, поднимать предметы и ими манипулировать. Два глаза обеспечивают человеку стереоскопическое зрение, а в паре с двумя ушами — восприятие глубины. Разве не разумно предположить, что, следуя этой логике, разум и интуиция должны работать в гармонии, чтобы человек мог реализовать свой интеллектуальный потенциал?
Часто опытные руководители обладают интуитивным пониманием сложных систем, которое не могут объяснить рационально. Все заканчивается тем, что они говорят: «Делайте как я сказал, это сработает». И это работает.
5-ая стратегия: Видеть связь с окружающим миром. Человек воспринимает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального — это своеобразная оптическая иллюзия нашего сознания. Она может обернуться тюрьмой, ограничивая нас до наших личных желаний и привязанности к нескольким самым близким людям. Наша задача должна заключаться в том, чтобы освободиться от этой тюрьмы, расширив наш круг сопереживания и включив в него всех живых существ и всю природу в ее красоте.
Сопереживание. Умение видеть действующие взаимосвязи помогает постепенно избавиться от утвердившегося чувства вины. Мы — заложники структур, которые являются следствием нашего мышления и и окружающих условий социальной среды. Инстинктивный рефлекс поиска виноватого угасает, оставляя более глубокое понимание действующих сил. Это не означает, что человека следует рассматривать с позиции жертвы системы, которая диктует ему поведение. Зачастую эти структуры — творение самого человека. Однако, чтобы это понять, эти структуры нужно увидеть.
Приверженность целому. «Подлинная приверженность всегда проявляется к чему-то большему, чем сам человек».
Ощущение сопричастности и сопереживания свойственно людям, продвинувшимся на пути личного совершенствования, и ведет к расширению видения. Без этого все подсознательные визуализации превращаются в глубоко эгоцентричные — просто в способ получить то, что желает человек.
Ключевая стратегия управления предельно проста: быть примером. Руководитель должен сам непрерывно заниматься саморазвитием. Призыв к действию, возможно, и сдвинет кого-то с мертвой точки, но дела говорят громче слов. Персональный рост сотрудников эффективнее всего стимулирует пример руководителя.
2-ая дисциплина: Ментальные модели
Присущие человеку ментальные модели определяют не только его восприятие мира, но и поведение. Если человек полагает, что окружающим нельзя доверять, он ведет себя иначе, чем человек, открытый для остальных. Если я убежден, что у сына низкая самооценка, а дочь слишком агрессивна, я буду постоянно вмешиваться в их отношения, чтобы дочь меньше «давила» на брата.
Проблема ментальных моделей заключается не в том, правильные они или нет: по определению, все модели представляют собой упрощения. Сложности возникают тогда, когда они становятся имплицитными, то есть существуют вне уровня осознанности человека.
Какой бы потрясающей не была идея, она обречена на провал, если вступает в конфликт с глубоко укоренившимися внутренними представлениями о том, как всё должно быть, которые удерживают нас в пределах привычного образа поведения и мышления. Поскольку эти модели не подвергаются анализу, в них не вносятся изменения. По мере изменения внешних обстоятельств растет разрыв между ментальными моделями человека и реальностью, что ведет к снижению эффективности его действий.
«Профессиональная некомпетентность» как термин и явление отлично описывает состояние, когда человек становится «чрезвычайно эффективным в защите себя от боли и угроз, которые ему может принести ситуация обучения». При этом поскольку он не обучается, то остается некомпетентным в создании результатов, которых действительно хочет добиться.
Существует более чем один способ решения сложных вопросов. Не так важно составлять безукоризненные планы, как поощрять менеджеров пересматривать свои установки и обучаться.
Ядро дисциплины ментальных моделей состоит из:
- Умение видеть разницу между теориями, которые провозглашаются и которые применяются на практике;
- Умение замечать переход от наблюдений к обобщениям; Наши суждения напоминают воздушные замки гораздо чаще, чем мы осознаем. Абстрактное концептуальное мышление может быть не только сильной стороной, но и ограничивающим фактором для процесса обучения. Переход к абстракции происходит тогда, когда мы подменяем прямые наблюдения непроверенными обобщениями.
- Озвучивание того, что обычно остается несказанным (техника «левая колонка»); Я выбрал конкретный случай, когда мое взаимодействие с одним или несколькими людьми не увенчалось успехом, то есть не привело к желаемому результату. Я записал состоявшийся разговор в колонку справа, а в левую колонку — то, о чем в момент разговора думал, но не решился озвучить.
- Сохранение баланса между изучением вопроса и «притягиванием» фактов для его обоснования (навыки эффективного совместного обучения). Во многих компаниях компетентность руководителя определяется его способностью решать проблемы. Руководитель должен понять, что нужно делать, и обеспечить необходимую для этого поддержку. Персональный успех частично зависит от умения эффективно общаться с людьми и оказывать на них влияние. При этом важность исследовательских навыков признают редко. Однако, поднимаясь по карьерной лестнице, руководитель начинает сталкиваться со сложными и разнообразными вопросами, для решения которых ему уже не хватает только личного опыта. Неожиданно оказывается, что ему необходимо знать мнение других людей. Он должен обучаться. В этой ситуации имеющиеся навыки по отстаиванию своей позиции могут сослужить руководителю плохую службу, так как не позволят ему учиться у других. Для того чтобы стимулировать процесс обучения, руководителю следует совместить оба набора навыков.
Практика размышлений (рефлексия) составляет суть дисциплины ментальных моделей.
Даже когда два человека, настроенных на отстаивание собственной позиции, встречаются для открытого и честного обмена мнениями, между ними не происходит обучения. Они могут быть искренне заинтересованы в том, чтобы узнать точку зрения собеседника, но их внутренние убеждения задают совершенно другую структуру разговора: Я глубоко ценю вашу искренность, но на основе личного опыта и суждений я пришел к другим заключениям. Позвольте объяснить вам, почему ваше предложение не сработает… Каждый собеседник рационально и спокойно отстаивает свою точку зрения, и каждый из них непреклонен. Они не пытаются более глубоко изучить вопрос, а стоят на своем.
Такой архетип системы называется «эскалация», и развивается он по принципу гонки вооружений. Если А горячо отстаивает своё мнение, то В воспринимает это как угрозу для себя и тоже начинает спорить более ожесточенно. Такое поведение только стимулирует А «подбавить жару». И так далее. Эффект эскалации можно предотвратить, если начать задавать вопросы.
Элемент изучения в разговор могут внести следующие вопросы:
- «На основании чего вы пришли к этому выводу?»
- «Вы можете привести факты в поддержку своей точки зрения?»
Когда вы отстаиваете своё мнение:
- Обоснуйте свою точку зрения: объясните, на основании каких фактов и данных пришли к такому выводу;
- Побудите собеседника проанализировать вашу позицию («Вы видите слабые места в моей аргументации?»);
- Побудите остальных предложить альтернативные точки зрения («Возможно, у вас есть другие данные, или вы сделали другое заключение, или и то и другое вместе?»);
- Активно анализируйте мнения, отличающиеся от вашего («А что вы думаете по этому поводу?»; «Почему вы сделали такой вывод?»; «Вы основываетесь на данных, которые отличаются от тех, что использовал я?»).
Когда вы анализируете мнения других:
- Делая предположения, четко их озвучивайте и признавайте, что это лишь ваши предположения;
- Озвучивайте «факты», на которых основаны ваши предположения;
- Не тратьте время на вопросы, если вам не интересны ответы.
Когда вы зашли в тупик:
- Какие данные могут повлиять на его мнение;
- Можете ли вы организовать совместный эксперимент, чтобы получить новую информацию.
Когда вы или собеседник не готовы выражать собственное мнение:
- Предложите собеседнику (или себе) порассуждать вслух, почему разговор не клеится;
- При наличии взаимного желания придумайте другие способы преодолеть возникшие барьеры.
Обучение всегда связано с действиями. Один из основных навыков рефлексии включает в себя использование разрыва между тем, что мы говорим, и тем, что мы делаем, как стимула для повышения собственной осознанности. Проблема не в самом разрыве, а в нежелании признать его существование.
- «Действительно ли я искренне верю в то, что говорю? Является ли это частью моего видения?»
Если вы не верите на глубинном уровне в то, что озвучиваете, значит, это несоответствие не между реальностью и видением, а между реальностью и тем, как вы хотите, чтобы вас воспринимали другие.
Если человек действует с позиции отстаивания своих интересов, его цель в том, чтобы выиграть любой ценой. Когда он действует с позиции сохранения баланса, его цель — найти оптимальный вариант. Это проявляется в том, как мы используем данные и факты. В первом случае человек выборочно озвучивает факты, подтверждающие его мнение. Объясняя свою точку зрения, он избегает моментов, способных ослабить его позицию. Во втором случае человек открыт к восприятию любой информации, так как он заинтересован в том, чтобы найти слабые стороны своей позиции.
Вы должны быть готовы увидеть собственные слабые места и принять то, что тоже можете ошибаться. В противном случае вы не добьетесь такого же поведения от других. По мнению О’Брайана, «мы все способны оказаться в разных точках. Цель в том, чтобы лучшая ментальная модель была у того, кто оказался главным по конкретному вопросу. Всем остальным следует помочь этому человеку (или группе людей) принять оптимальное решение и создать лучшую ментальную модель из возможных».
О’Брайан говорит: «Мы не возражаем, если после рабочей встречи сотрудники продолжают придерживаться разных мнений. Люди высказывают свою точку зрения и, даже если с ней не согласны, признают ее сильные стороны, потому что она обоснована. Вы можете ответить: “По другим причинам я поступлю иначе”. Удивительно, что в этом случае сотрудники чувствуют себя гораздо лучше, чем когда их вынуждают к компромиссному согласию»… Оказалось, что люди могут быть вполне довольны, даже когда они высказали своё мнение, но на практике воплотили другое решение, если только процесс обучения в компании открытый и все соблюдают профессиональную этику.
Если руководитель твердо убежден, что его картина мира — это факты, а не набор убеждений, он вряд ли поставит ее под сомнение. Если ему недостает навыков изучения собственной точки зрения и мнений других людей, он будет ограничен в применении новых способов мышления
3-ая дисциплина: Общее видение
Прежде всего, это не абстрактная идея, а сила, живущая в сердцах людей. Это сила возникает в результате желания людей быть причастными к чему-то более важному и масштабному, чем они сами. Совместное видение стимулирует готовность к риску и экспериментам. Мы не можем знать на 100% как достигнуть видения, поэтому в основе продвижения в направлении видения лежит эксперимент. Человек делает шаг, меняет направление, делает следующий шаг. Несмотря на такую экспериментальную природу, человек четко осознает, почему он делает то, что делает. Не просит гарантий, что это сработает, и знает, что никто не может дать ему такую гарантию, но тем не менее не опускает руки.
Стратегическое планирование зачастую носит реактивный и краткосрочный характер.
Совместное видение развивается на основе персонального. Иногда людей просто невозможно рационально убедить в необходимости придерживаться долгосрочной перспективы. Они приходят к этому, только когда сами того захотят. Чтобы сподвигнуть людей к этому, необходимо найти цель, достойную того, чтобы к ней стремиться.
Невозможно поделиться с другим человеком «своим видением» или заставить его создать собственное, но руководитель может создать культуру, которая будет способствовать развитию персонального видения. Самый прямой путь — это когда руководитель, обладающий пониманием видения, доносит его до сотрудников таким образом, чтобы побудить их поделиться своим видением. Это и есть искусство управления: построить совместное видение на основе персонального.
Принципы:
- Видение формируется совместно с командной и при ее поддержке.
- Рабочий день руководителя с видением ничем не отличается от рабочего дня любого другого руководителя. За одним исключением – первый решает повседневные проблемы, ни на минуту не забывая о своём видении.
Возможное отношение к видению:
- Вовлечённость: стремится к видению; добивается его реализации; создает все необходимые «законы» (структуры).
- Участие: стремится к видению; делает всё необходимое, что соответствует «духу закона».
- Искреннее согласие: отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, и даже больше; следует букве закона; хороший исполнитель.
- Формальное согласие: в целом отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, но не больше; достаточно хороший исполнитель.
- Вынужденное согласие: не отмечает преимуществ видения, но в то же время боится потерять работу; делает минимум того, что от него ожидают, потому что вынужден; открыто дает понять, что не разделяет ценности компании.
- Несогласие: не отмечает преимуществ видения и не делает того, что от него ожидают. Его позиция: «Я этого делать не буду, и вы меня не заставите».
- Безразличие: не поддерживает видение и не высказывается против. Не проявляет интереса. У него нет энергии. Его позиция: «Сколько ещё до конца рабочего дня?».
Между согласием и вовлечённостью лежит пропасть. Вовлечённый человек привносит энергию, страсть и вдохновение, которые недоступны искренне согласному сотруднику. Вовлеченный человек не играет по правилам. Он несет ответственность за всю игру. Если правила препятствуют достижению видения, он найдет способ изменить их.
Будьте вовлечены лично. Бессмысленно пытаться увлечь идеей других, если вы сами ею не увлечены. Не «продавайте» свою идею, в лучшем случае получите – внешнее согласие, в худшем — посеете семена недовольства. Будьте честны. Не преувеличивайте достоинства и не замалчивайте недостатки. Говорите максимально просто и откровенно. Предоставьте выбор. Нет необходимости убеждать других в преимуществах видения. Настойчивость может возыметь обратный эффект: вас сочтут манипулятором.
Вовлеченность невозможно навязать извне, это внутреннее состояние.
- Руководящие принципы дают ответы на три важных вопроса: «Что?», «Зачем?» и «Как?».
- Видение отвечает на вопрос «Что?» — это картина будущего, к которому мы стремимся.
- Цель, или миссия, отвечает на вопрос «Зачем?»; «Для чего существует наша компания?
- Ценности: «Как мы намерены действовать в соответствии с нашей миссией для реализации нашего видения?».
Создание общего видения, по сути, является лишь элементом более масштабной деятельности: разработки руководящих принципов компании, ее видения, цели или миссии, а также основных ценностей. Видение, не соответствующее ценностям, которыми люди руководствуются изо дня в день, не только не вдохновит, но вызовет откровенный цинизм. В совокупности все три руководящих принципа дают ответ на вопрос «Во что мы верим?
Позитивное и негативное видение это разные вещи. «К чему мы стремимся» и «Чего мы хотим избежать» – разные цели. На деле негативное видение встречается гораздо чаще, чем позитивное – движение «против табака/наркотиков/абортов/и т. д». Негативное видение ограничивает потому что:
- Энергия для созидания чего-то нового направляется на «предотвращение» того, чего человек хочет избежать.
- Оно несет едва уловимое, но безошибочное убеждение в беспомощности: нашим сотрудникам всё равно, они способны собраться только перед лицом серьезной угрозы.
- Оно неизбежно ориентировано на краткосрочную перспективу. Мотивация сохраняется, пока существует угроза. Как только угроза исчезает, то же самое происходит с видением и энергией компании, потому что существуют два фундаментальных источника энергии – страх и сильное желание. Страх способен создавать удивительные изменения в короткое время, но только горячее желание становится постоянным источником обучения и роста.
Джей Форрестер как-то заметил, что великую компанию отличает «скорость, с которой плохие новости достигают верха управленческой пирамиды».
Проблемы, с которыми сталкивается видение:
- Видение может так и не воплотиться в реальность, если, столкнувшись с трудностями, люди разочаруются и опустят руки. По мере того как проясняется характер видения, растет осознание несоответствия между видением и текущей реальностью. Люди теряют уверенность в себе и энтузиазм, становятся циничными.
- Видение может остаться прекрасной мечтой, если под бременем многочисленных требований текущей реальности человек перестанет фокусироваться на нем.
4-ая дисциплина: Командное обучение
Неэффективная команда это команда, в которой участники с разной степенью личной эффективности (способности добиваться поставленных целей) двигаются в разных направлениях. Слаженность становится необходимым условием того, чтобы рост возможностей участников команды привел к росту возможностей всей команды. Когда большие возможности получают участники относительно неслаженной команды, это только усиливает хаос и усложняет управление командой.
Отличный джазовый оркестр складывается из талантливых музыкантов, имеющих совместное видение (хотя они его и не обсуждают), однако на самом деле важно то, что они знают, как играть вместе. Командное обучение является коллективной дисциплиной. Поэтому утверждение, что отдельный человек осваивает дисциплину командного обучения, настолько же бессмысленно, как и фраза «Я учусь, чтобы стать великим джазовым оркестром».
Дисциплина командного обучения включает освоение практик диалога и дискуссии. Во время диалога происходит свободное и ничем не ограниченное изучение сложных тем и вопросов. Участники внимательно выслушивают все точки зрения и не пытаются отстаивать своё мнение. При дискуссии, напротив, участники представляют разные точки зрения и защищают их, чтобы прийти к оптимальному решению, которое требуется принять в данный момент. Потенциально диалог и дискуссия дополняют друг друга.
Системное мышление в силу своей основной идеи — действия человека формируют его реальность — особенно провоцирует защитную реакцию. В результате команда может сопротивляться тому, чтобы системно рассматривать сложные проблемы. Это означает, что возникшие проблемы вызваны нашей собственной стратегией действий, то есть причина кроется в нас самих, а не во внешних силах, не поддающихся контролю.
Это слово греческого происхождения — от dialogos, где «диа» означает «через, сквозь», а «логос» — «слово», или, шире, «значение». Бом полагает, что первоначально слово «диалог» обозначало «движение смысла… свободный поток смысла между людьми, подобный потоку воды между берегами реки». В диалоге, заявляет Бом, группа получает доступ к более широкому «источнику общего смысла», который недоступен отдельному человеку. «Целое организует части», а не части складываются в целое. Цель диалога — выйти за пределы индивидуального понимания. «В диалоге мы не пытаемся победить. Если он организован правильно, в выигрыше оказываются все». Участники диалога приходят к заключениям, которые не смогли бы сделать сами по себе. «Возникает новый тип сознания, основанный на развитии общего смысла… Участники диалога больше не находятся в состоянии противоборства, хотя нельзя сказать, что они взаимодействуют, скорее, они совместно участвуют в этом источнике общего смысла, который способен на непрерывное развитие и изменения». Участники диалога анализируют сложные проблемы с разных точек зрения. Они не настаивают на своих предположениях, но могут свободно их высказывать.
Значительную часть своих убеждений мы почерпнули из общего источника культурно приемлемых воззрений. Немногие люди действительно научились «мыслить самостоятельно». И как когда-то заметил Эмерсон, можно не сомневаться, что тот, кто на это способен, окажется непонятым. Участники диалога начинают видеть разницу между «мышлением» как процессом и «мыслью» как результатом этого процесса.
Бом выделяет три основных условия, необходимых, чтобы диалог состоялся:
- Каждый из участников должен временно отстраниться от своих убеждений;
- Участники должны относиться друг к другу как к коллегам;
- Необходим ведущий, который будет поддерживать «контекст диалога».
Руководители давно научились различать два типа согласия. В первом случае согласие достигается за счет выявления общего в многочисленных персональных точках зрения. Во втором к согласию ведет принятие более масштабной перспективы, превосходящей любую из персональных точек зрения. В первом случае для достижения согласия требуется выяснить, какую часть моего мнения разделяют остальные, то есть найти нечто общее, не вызывающее противоречий. Во втором случае поиск согласия преимущественно строится на том, что каждый из нас имеет собственный взгляд на реальность, который представляет собой уникальную перспективу более масштабной реальности.
Существует два основных типа выражения своего мнения — диалог и дискуссия. Оба важны для команды, способной к постоянному генеративному обучению. При этом их истинная сила заключается в эффекте синергии, добиться которого невозможно, если не понимать различия между ними. Бом указывает на то, что «дискуссия напоминает партию в настольный теннис, когда игроки постоянно отбивают мяч на поле соперника. В этом случае предмет интереса может быть проанализирован с разных точек зрения, которые озвучивают участники дискуссии. Очевидно, что это полезно. Однако, как правило, цель игры — победить, и в дискуссии «победа» означает склонить всех участников к одной точке зрения. Вы можете время от времени частично соглашаться с кем-то, чтобы усилить собственную позицию, однако по большому счету вы бы предпочли, чтобы ваша точка зрения преобладала». При этом постоянное стремление к победе не соотносится с такими приоритетами, как согласованность и истина. Бом полагает, что для изменения приоритетов необходим другой стиль выражения собственного мнения — диалог.
По словам Бома, «цель диалога — показать несогласованность человеческого мышления». Можно выделить три типа несогласованности.
- Первый: человек отрицает, что его мысли на что-то влияют;
- Второй: мысли человека перестают соотноситься с реальностью и начинают действовать «как программа»;
- Третий: на основе своего мышления человек устанавливает собственные стандарты решения тех проблем, которые сам себе создает.
Тогда мысль, по словам Бома, и делается «несогласованной». «Реальность может измениться, но театр остается». Человек определяет проблемы, действует, «решает проблемы», находясь в границах своего «театра», потеряв связь с реальностью, которая породила этот театр.
В ходе диалога люди получают возможность наблюдать за процессом собственного мышления. Они начинают осознавать, что их мышление активно. Так, если в процессе диалога возникает конфликт, участники, скорее всего, чувствуют появившееся напряжение. При этом источником напряжения в буквальном смысле являются мысли. Каждый из участников диалога должен осознавать, каковы его убеждения, и быть готовым подвергнуть их сомнениям и анализу. Это невозможно, если человек отстаивает своё мнение. Это также невозможно, если человек не осознает свои убеждения или не отдает себе отчета в том, что его точка зрения основана на убеждениях, а не на неопровержимых фактах. По словам Бома, отстраниться от собственных убеждений не так-то просто в силу «самого характера человеческой мысли, которая постоянно создает у нас иллюзию, что «это может быть только так и никак иначе». Эффективно бороться с этой иллюзией помогает отстраненный анализ убеждений.
Легко относиться к другим дружелюбно, если в коллективе царит согласие, и гораздо сложнее, если участники диалога не сходятся во мнениях. Но и отдача во втором случае больше. Вы сможете получить больше преимуществ, если начнете относиться к своим оппонентам как к «коллегам с другой точкой зрения».
Бом сомневался в возможности существования в компании такой формы обсуждения, как диалог, именно из-за отсутствия коллегиальных отношений: «Иерархия несовместима с диалогом, а избежать корпоративной иерархии в компании практически невозможно».
Способны ли руководители, наделенные властью, на равных общаться со своими подчиненными? Если кто-то привык, что его мнение считают самым важным в силу его статуса, на время обсуждения ему стоит забыть о своём привилегированном положении. Если кто-то, напротив, обычно держит своё мнение при себе, так как занимает невысокую должность, ему также следует отказаться от привычки отмалчиваться.
В диалоге всегда присутствует элемент игры: от участников требуется готовность творчески подходить к новым идеям, изучать их и тестировать. Как только участники начинают переживать о том, «кто что сказал» или «не сказать бы чего глупого», элемент игры теряется.
Баланс между диалогом и дискуссией
Дискуссия служит для принятия решения, в диалоге изучаются сложные вопросы. Когда члены команды достигают согласия и необходимо принять решение, без дискуссии не обойтись. На основании анализа, результаты которого признают все участники группы, требуется оценить альтернативные точки зрения и выбрать оптимальную. Продуктивная дискуссия завершается выводом или выбором конкретного образа действий. С другой стороны, цель диалога — не в достижении согласия, а в более глубоком изучении сложных вопросов. Различие в том, что во время дискуссии фокус сохраняется на действиях, в то время как во время диалога появление нового образа действий становится лишь «побочным продуктом».
Размышления, анализ и диалог
По Бому, диалог является командной дисциплиной: совершенствоваться в нем индивидуально невозможно.
В большинстве случаев в ментальных моделях руководителей глубоко укоренилось убеждение, что они всегда должны знать, что происходит. Для них просто неприемлемо действовать так, словно они не знают, в чем причина проблемы. Руководители на высших ступенях корпоративной иерархии больше всех преуспевают в искусстве делать вид, что у них всё под контролем. А те, кто стремится продвинуться по карьерной лестнице, довольно рано начинают этому учиться. Если руководитель усваивает эту ментальную модель поведения, он рискует попасть в одну из двух ловушек. В первом случае он настолько вживается в роль, что сам начинает искренне верить в то, что знает решения самых серьезных проблем. При этом, чтобы защитить своё убеждение, он полностью закрывается от альтернативных точек зрения и перестает поддаваться любому влиянию. Для того чтобы сохранять уверенность в себе, он должен быть абсолютно непреклонным и негибким. Во втором случае руководитель понимает, что от него по статусу ожидают, что он должен знать, в чем причина серьезных проблем, но в глубине души далеко не уверен в правильности принимаемых им решений. Тогда он активно создает видимость уверенности, за фасадом которой прячет свою некомпетентность. В какую бы из ловушек ни угодил руководитель, утверждающий, что у него есть ответы на все вопросы, он очень быстро занимает оборонительную позицию и защищается.
Команда, готовая объективно обсуждать текущую реальность, обладает уникальной силой обнаруживать и признавать свои защитные модели. В этом случае они превращаются в источник энергии, теряя свою реакционную силу.
Один из наиболее надежных индикаторов того, что в команде идет непрерывный процесс обучения, — это наличие очевидного конфликта идей. Свободный поток конфликтующих идей имеет решающее значение для творческого мышления, для открытия новых решений, к которым участники команды не смогли бы прийти по отдельности. По сути, конфликт становится частью диалога. В посредственных командах конфликт, как правило, характеризуется одним из двух условий: либо он тлеет глубоко внутри и неочевиден на поверхности, либо наблюдается радикальная поляризация. В первом случае люди придерживаются убеждения, что должны подавлять конфликтующие точки зрения для сохранения команды. Во втором случае чаще всего руководители высказывают свою позицию, а подчиненные не рискуют выражать противоречащие ей взгляды. Каждый знает своё место, и не происходит никакого движения.
Разница между эффективными и посредственными командами заключается в том, как они реагируют на ситуацию конфликта и на защитную реакцию, которая неизбежно проявляется. Причина формирования защитной реакции в страхе раскрыть перед всеми свои мысли, лежащие в основе его убеждений.
Современная обучающаяся команда практикует особую форму алхимии — трансформацию потенциально деструктивного конфликта и защитной реакции в процесс обучения. Для того чтобы четко видеть реальность, мы должны видеть стратегии, способные исказить наше восприятие реальности и это коллективный навык. Группа талантливых индивидуальностей не обязательно станет эффективной обучающейся командой, так же как группа хороших атлетов не обязательно станет великой спортивной командой. Обучающаяся команда учится учиться совместно.
Возможно, одним из самых серьезных затруднений для управленческих команд становится то, что они стремятся справиться со сложной динамичной реальностью с помощью языка, ориентированного на решение простых, статичных проблем. Чарльз Кифер говорит об этом так: «Реальность состоит из многочисленных одновременных взаимозависимых причинно-следственных отношений. Из этой реальности принятая языковая система извлекает простые линейные причинно-следственные цепочки. Именно это в значительной мере объясняет склонность руководителей к простым решениям». Так, например, если проблема заключается в длительном сроке разработки продукта, мы расширяем штат технических специалистов, чтобы сократить время разработки. Если проблема в низком уровне прибыли, урезаем расходы. Если проблема в сокращении доли рынка, снижаем цены, чтобы увеличить охват рынка.
По словам Джона Мануджиана, директора программы Project Alpha в Ford, «образ мышления, ориентированный на поиск быстрых решений, приводит к бесконечному потоку временных решений, когда кажется, что с проблемой покончено, но раз за разом она возникает снова. И мы вновь беремся за ее устранение. Экспертам по временным решениям всегда будет чем заняться.
Разные типы открытости
Есть разные типы открытости в ходе совместных обсуждений, которые условно можно назвать:
- Экспрессивным. Участники озабочены только тем, чтобы свободно выражать собственное мнение. Хотя это важный элемент создания корпоративной среды, ориентированной на обучение, сам по себе он неполон.
- Аналитическим. Побуждает нас размышлять над своими установками. Благодаря чему, в ходе обсуждения мы начинаем лучше понимать и собственные ограничения в мышлении, и как наш образ мышления и действия провоцируют проблемы.
Одного только свободного выражения собственных взглядов недостаточно, потому что это не обеспечивает вовлечённости и совместного понимания, а без них невозможны реальные перемены.
Цель, достойная, чтобы ее добиваться
Руководители часто требуют от своих подчиненных преданности целям компании. Но правильнее задать вопрос: а какие цели она олицетворяет собой и стоят ли они моего времени?
Много лет назад Питер Друкер заметил, что «деньги для компании — всё равно что кислород для человека; при недостатке и того и другого вы выбываете из игры». Иными словами, получение прибыли — необходимое требование для любой компании, но не цель. Продолжая метафору Друкера, компания, считающая прибыль своей целью, похожа на человека, который живет, чтобы дышать. Они многое упускают. Если нет цели, достойной, чтобы её добиваться, компания вряд ли может рассчитывать на лояльность сотрудников.
Компания как живая система
Основу системного подхода в его современном понимании составляют две интеллектуальные традиции. Техническая теория систем предлагает практические инструменты, такие как архетипы систем и компьютерное моделирование, для понимания сложных, взаимосвязанных проблем. Подход к компании как к живой системе помогает оценить возможности команды, компании или более крупной системы к обучению и развитию.
Считать компанию живой системой означает воспринимать ее как человеческое сообщество. Биолог Грегори Бейтсон считает: «Корень всех наших современных проблем в разрыве между тем, как мы думаем, и тем, как работает природа». «ДНК» наших доминирующих институтов основана на механистическом подходе, например, «любую систему кто-то должен контролировать». В здоровых живых системах, например в человеческом теле или экосистеме болота, контроль распределен. Но мы настолько привыкли к традиционному типу мышления — «кто-то должен всё контролировать», — что не можем представить себе жизнеспособную альтернативу этой позиции. Хотя такие альтернативы повсюду вокруг нас, надо только научиться их замечать.
Из практики Intel
В Intel научились тому, что анализ ситуации не означает автоматического согласия на всё: «Наша цель — добиться настоящего взаимопонимания относительно того, что мы собираемся делать. Анализ ситуации показывает, что мы всё слышим, но не спешим всем потакать. Это важная часть корпоративной культуры Intel. Мы называем этот принцип “не соглашаться, но участвовать”. В Intel, если вы представляли свою команду на встрече, где принимались решения, после встречи можно сказать своей команде: “Мы обсуждали этот вопрос. Я придерживаюсь другого мнения. Мою точку зрения выслушали, и было принято такое решение. При этом мы выделили критерии для контроля, что достигаем тех результатов, которые нам нужны. Если нет, то решение и дальнейшие действия будут пересмотрены”.
Мозг Игрока, Селия Ходент
Почему одни игры удерживают внимание часами, а в других становится скучно уже через пять минут — даже если у них хороший геймплей и графика? Ответ лежит не в самих играх, а в том, как устроен мозг. Доступный рассказ от бывшего UX-директор Fortnite о том как внимание, память, когнитивные ограничения и ошибки мышления формируют наш игровой опыт и как этот самый опыт можно спроектировать.
Мозг и обработка информации
Наше сознание прибегает к упрощенному интуитивному мышлению (эвристикам, или практическим суждениям), которое приводит к предсказуемым ошибкам в умозаключениях (Tversky, Kahneman, 1974, Kahneman, 2011). Самое значимое когнитивное искажение, которое следует учитывать при разработке игр это «проклятие знания». Нам крайне трудно отмежеваться от собственных знаний о каком-либо предмете, чтобы точно предсказать, как этот предмет будет воспринят кем-то посторонним.
Ментальная модель разработчика игры не равно ментальная модель игрока. Главная задача UX сделать так, чтобы ментальная модель пользователя, совпала с той, которую задумывали разработчики. Умение выделять столпы геймплея – то, что ваши игроки должны изучить и освоить – и придерживаться их необходимы, чтобы понять, куда именно должны быть направлены усилия игрока.
Восприятие тесно связано с органами чувств, и они вовсе не ограничены традиционной пятеркой «зрение, слух, осязание, обоняние, вкус». На самом деле в нашем организме много сенсорных систем, позволяющих нам ощущать в том числе перепады температуры, боль и равновесие. (Например, кинестезия – ощущение собственного тела в пространстве).
Уровень внимания и эмоциональный отклик во время обработки информации также влияют на качество ее усвоения и очень зависят от внешних факторов (посторонние шумы, подача информации, ее организация и т. д.).
Восприятие
Восприятие – активный процесс познания, а не пассивное созерцание. Процесс восприятия начинается на физиологическом уровне, с того, что энергия, излучаемая или отражаемая неким объектом, стимулирует рецепторные клетки нашего организма.
Мозг – мощное устройство по распознаванию образов, позволяющие быстро создавать мыслительные слепки окружающего мира и находить в них повторения (иногда ошибочно). Кажется логичным, чтобы процесс проходил снизу вверх (сначала ощущение, затем восприятие и наконец представление), на деле чаще происходит наоборот: наши представления (знания и ожидания) влияют на восприятие мира. Таким образом, восприятие высоко субъективно, поскольку находится под влиянием нашего прошлого и нынешнего опыта.[/vc_column_text]
Мы воспринимаем не мир, а скорее наше представление о мире, но мозгу необходимо выдавать наше представление за объективную реальность, потому что можно принять дерево в реке за крокодила, но с позиции мозга лучше перестраховаться, чем принять принять крокодила за бревно и войти в воду.
Ограничения восприятия
Примерно половина коры головного мозга занята обработкой зрительной информации. При этом, восприятие информации глубокого субъективно. Например, изображения с потенциалом двойственной интерпретации или же форма облаков, в которых каждый видит что-то свое.
Еще одна особенность нашего визуального восприятия – это изменение четкости зрения по мере удаления от центральной ямки сетчатки глаза. Иными словами, центральное зрение у нас очень острое, а периферическое – очень нечеткое, что имеет прямое отношение к экранным интерфейсам в играх. Соответственно, информация, которая выводится на периферии зрения, может быть воспринята игроками нечетко или вовсе не воспринята, поэтому ее следует делать максимально доступной для понимания.
Восприятие/Аффорданс
Ученые предполагают, что у системы визуального восприятия две основные самостоятельные функции (Goodale, Milner, 1992): идентификация объектов («что») и визуальное управление действиями («как»). «Что»-система очень быстро кодирует информацию и объектно-ориентирована, или аллоцентрична, что позволяет нам опознавать предметы и воспринимать пространственные взаимоотношения между ними. «Как»-система значительно медленнее и кодирует информацию относительно самого человека (иначе говоря, она эгоцентрична), благодаря чему мы можем взаимодействовать с другими предметами – например, взять ключи с тумбочки.
Эгоцентрическая «как»-система позволяет нам воспринимать аффордансы(17) объекта, то есть догадываться о его потенциальном применении (Gibson, 1979). Так, за дверную ручку можно взяться и потянуть, а на панель можно надавить.
Основные принципы и ограничения человеческого восприятия:
- Восприятие – это продукт сознания. Мы не воспринимаем реальность такой, как она есть, а создаем ее мысленный слепок.
Этот мысленный слепок определяется нашими представлениями. - Восприятие субъективно, то есть далеко не все воспринимают одну и ту же информацию одинаково. Аудитория может не воспринимать подсказки, элементы интерфейса и т. д – таким же образом как их воспринимаете вы. Уровень знаний, необходимых для погружения в игру – может быть ниже. Пример: аффорданс.
- На восприятие влияют наши знания и опыт, ожидания и стремления, а также непосредственный контекст окружения. Пример: принципы гештальт-психологии.
- Восприятие искажается иллюзиями восприятия, которым подвержены все без исключения. Пример: закон Вербер-Фехнера.
Память
Кодирование, хранение и извлечение – входят в понятие памяти. Популярная «многоэтажная модель памяти» (или модель Аткинсона – Шиффрина) (Atkinson, Shiffrin, 1968) включает в себя три хранилища: сенсорное, кратковременное и долговременное. Это деление функционально (то есть не связано с физическими отделами мозга).
Сенсорная память
Первым делом информация сохраняется на очень краткий промежуток времени (от доли секунды до нескольких секунд) в одном из сенсорных хранилищ, в зависимости от ее типа: визуальная – в иконической памяти, звуковая – в эхоической (другие области изучены менее подробно). Сенсорную память чаще считают скорее частью восприятия, однако, мыслительные процессы трудно разделить на независимые операции. Пример работы иконической памяти это инерция зрения, позволяющая нам воспринимать анимацию непрерывной, несмотря на то, что она состоит из 24 кадров в секунду.
С сенсорной памятью тесно связан феномен слепоты к изменениям. Мы не замечаем собственной слепоты к изменениям и очень часто переоцениваем свою внимательность. С точки зрения игр это означает, что, даже если вы явно и наглядно вносите изменения в меню, чтобы подчеркнуть появление нового контента (например, получение новой способности), игроки вовсе не обязательно это заметят. Поэтому, зачастую нужно искусственно привлечь внимание игрока к таким элементам.
Кратковременная (оперативная) память
Разновидность кратковременной памяти, позволяющая нам временно хранить и обрабатывать информацию (Baddeley, Hitch, 1974). Взрослый человек способен удерживать в голове не более трех-четырех единиц информации одновременно, а в ряде случаев и того меньше. У детей объем оперативной памяти еще меньше. Ресурс внимания нашего мозга ограничен, что критично для оперативной памяти и потому напрямую влияет на то, насколько хорошо сохраняется информация в долговременной памяти.
В оперативной памяти существуют две системы: визуально-пространственная и фонологическая. Петь и подчеркивать глаголы – процессы фонологического цикла, которые конкурируют за внимание, поэтому одновременное их выполнение происходит сложнее. Петь и рисовать – процессы фонологической системы и визуально-пространственной, поэтому их выполнение дается легче. Однако, самое эффективное выполнение задач – раздельное.
Чем активнее информация обрабатывается в оперативной памяти, тем надежнее она сохраняется (Craik, Lockhart, 1972). Глубина обработки информации коренным образом влияет на ее непроизвольное запоминание и усвоение.
Например, Крейк и Талвинг (Craik & Tulving, 1975) проверили влияние глубины обработки на непроизвольное запоминание. Участникам дали список слов, и в каждом случае им нужно было ответить «да» или «нет» на ряд вопросов: написано ли слово целиком заглавными буквами (простейший структурный анализ, очень быстрый); рифмуется ли оно с заданным словом (фонетический анализ средней сложности); можно ли вставить его в предложение на место пропущенного слова (глубокий семантический анализ, самый долгий). Результаты показали, что количество верно узнанных (т. е. запомненных) слов, которые подвергались глубокой обработке (когда нужно было вставить слово в предложение), до четырех раз выше, чем тех, что обрабатывались поверхностно (когда нужно было определить, написано слово большими или маленькими буквами).
Процент узнавания варьировался от 15% для слов, где анализировалась структура, до 81% для слов, где анализировалась семантика, и это слова, для которых ответ на задание был «да». Интересно, что соотношение в узнавании слов, для которых ответ был «нет», также увеличивалось, хоть и с меньшим разбросом: от 19% для структурного анализа до 49% для анализа семантики.
Долговременная память
Если у сенсорной и оперативной памяти существуют жесткие рамки, то у долговременной памяти ограничений по времени и объему пока не выявлено. Структура долговременной памяти включается в себя два компонента: эксплицитную и имплицитную память, рассчитанные на разные типы информации.
- Эксплицитная (все, что мы знаем): все, что можно описать или перечислить (поэтому ее также называют декларативной). Это память на факты (семантическая) и события (эпизодическая).
- Имплицитная (все, что мы умеем): все, что связано с действиями (процедурная память). Эту информацию трудно описать и она не требует сознательного воспроизведения: игра на гитаре, езда на велосипеде.
Имплицитная память и прайминг
Реакция на стимул зависит от другого стимула, предъявленного ранее. Допустим, вам нужно определить, что перед вами: существующее слово (например, Масло) или несуществующее (например, Шушма) – это называется «задание на лексическое решение». Время вашей реакции на слово Масло будет короче, если прямо перед этим вы прочтете слово Хлеб, которое выступает семантическим «праймом» (Schvaneveldt, Meyer, 1973). Наиболее известное исследование прайминга принадлежит Джону Баргу (John Bargh), опубликованное в 1996 году. Прайминг срабатывает даже в тех случаях, когда предшествующее слово-подсказка предъявлено слишком быстро и потому не было сознательно воспринято.
В играх прайминг можно использовать для того, чтобы ускорить или замедлить реакцию игрока (тесно связан с эффектом антисипации в казино), – например, при стрельбе по противнику. Если прямо перед его появлением в том месте что-то вспыхнет, то это создаст визуальный прайм, который привлечет внимание игрока к нужному участку и заставит приготовиться.
Имплицитная память и условные рефлексы
Этот тип памяти участвует в обусловливании. Формирование условных рефлексов – это разновидность имплицитного (неявного) научения, когда происходит соотнесение двух стимулов. Эксперимент Павлова с выделением слюны у собак и мышью, которая нажимала на кнопку в ожидании корма.
Ограничения памяти
Мы склонны не только забывать информацию, но и искажать то, что помним, особенно когда речь о декларативной памяти (знания, факты, события). Мы можем вспомнить что-то, чего на самом деле не было (парамнезия/криптомнезия или эффект Манделы), или же наши воспоминания, как и восприятие, могут быть субъективно окрашены.
Стоит помнить, что, когда игроки заполняют анкеты по итогам плейтеста, их ответы основываются не на конкретном опыте игры, а на воспоминаниях об этом опыте (часто искаженных).
Основные особенности и ограничения человеческой памяти, которые следует учитывать:
- Память это система для кодирования, хранения и извлечения информации.
- Память бывает сенсорной (часть восприятия), оперативной (сильно зависит от внимания, используется для кодирования поступающей и обработки извлеченной информации) и долговременной, каждой из которых соответствует свое «хранилище»;
- Глубина обработки информации во время фазы кодирования влияет на качество запоминания: чем активнее обработка, тем лучше информация откладывается;
- Долговременная память включает в себя эксплицитную (декларативную) память и имплицитную (процедурную) память;
- Незначимая и поверхностно обработанная информация хранится менее надежно;
- Даже то, что мы запомнили, может подвергаться искажениям.
Как использовать особенности памяти в играх. Задача разработчика игр – сделать так, чтобы игроки запомнили важную информацию, которая помогает получать удовольствие от игры (управление, механики, задачи и т. п). Основные принципы:
- Нарушение запоминания происходит, когда информация усваивается поверхностно: из-за недостатка внимания, либо из-за недостаточной глубины проработки. Необходимо привлекать внимание игрока и требовать ее глубокого анализа.
- Нарушение хранения происходит, когда информация обработана правильно, но прошло слишком много времени (кривая забывания). Чтобы этого избежать, необходимо повторять важную информацию в играх.
- Нарушение извлечения происходит, когда информация есть в памяти, но в данный момент недоступна (феномен «кончик языка»). Игрокам стоит давать частые напоминания – так им не обязательно будет извлекать нужную информацию именно из памяти.
Память/Кривая забывания
В конце XIX века немецкий психолог Герман Эббингауз первым экспериментально изучил пределы памяти (Ebbinghaus, 1885) и вывел всем известную сегодня «кривую забывания».
Кривая выглядит как на рисунке, когда речь идет о запоминании незначимой информации без явной цели и без использования мнемонических приемов. Кривая забывания отражает уменьшение числа запомненной информации со временем.
Когда игрок заинтересован в материале и подкрепляет запоминание действием, она будет выглядеть иначе. Если заучиваемый материал вызывает отклик, требует глубокой обработки и повторяется в разных контекстах, то вероятность того, что игроки его забудут, снизится. Одни виды информации запомнить легче, чем другие. Например, новое лучше откладывается в памяти, если оно ассоциируется с чем-то уже известным; запомнить простое легче, чем сложное, а организованное – легче, чем путаное. Изображения запоминаются лучше, чем слова, которые им соответствуют; значимая информация усваивается прочнее, чем незначимая, и так далее.
Интервальное повторение и дизайн уровней
Информация закрепляется путем многократного предъявления. Именно поэтому говорят: «Повторение – мать учения». Однако для максимально эффективного усвоения повторные предъявления информации необходимо разносить во времени (см. Paivio, 1974; Toppino и др., 1991; Greene, 2008).
Для закрепления изученного нужно давать напоминания не через равные промежутки времени, а постепенно увеличивать их по мере усвоения информации.
Гораздо эффективнее разбить процесс обучения на несколько распределенных во времени отрезков, нежели давать все и сразу. Вашим игрокам наверняка нужно будет многое освоить, поэтому стоит составить план введения в игру.
Если игрок долго не заходил в игру, то часть информации о механиках, которую он усвоил в предыдущие разы может быть потеряна. Чтобы избежать этой ситуации можно, например, добавить напоминания.
Внимание
Внимание может быть сосредоточенным (избирательным) или распределенным (между несколькими объектами внимания). Внимание подвержено влиянию знаний и опыта, играет ключевую роль в обучении и его ресурсы крайне ограничены.
Согласно теории когнитивной нагрузки, чем сильнее задача нагружает оперативную память (например, ввиду сложности или новизны), тем больше внимания она требует и тем вреднее воздействие отвлекающих факторов (Lavie, 2005) и (Sweller, 1994). Когнитивная перегрузка может произойти и при выполнении одной чересчур знатной задачи, но гораздо чаще ее вызывает необходимость делать несколько дел одновременно. Многозадачность требует не только распределения внимания на несколько задач, но и контроля за их выполнением. Это явление называется «неаддитивность мышления». Также когнитивную нагрузку увеличивает необходимость подавлять отвлекающие факторы. Лучше всего этот феномен проявляется в знаменитом «эффекте Струпа».
Еще одна любопытная особенность мозга – слепота невнимания (перцептивная слепота). Будучи сосредоточенным на некой задаче, мы иногда совершенно не замечаем, что происходит вокруг. Самый известный эксперимент на слепоту невнимания был проведен Саймонсом и Шабри в 1999 г. Участникам показали видео, на котором две команды по три человека – одни в белых футболках, другие в черных – передают друг другу баскетбольный мяч, и предложили сосчитать, сколько передач сделали игроки в белом. Эта задача трудностей у большинства испытуемых не вызвала. Однако около половины из тех, кто внимательно считал число передач, не заметили, как на середину выходит человек в костюме гориллы, бьет себя в грудь и уходит.
Ряд исследований продемонстрировал, что слепота невнимания растет пропорционально нагрузке на оперативную память: чем больше разной информации игроку нужно обработать, тем меньше он будет обращать внимание на события, происходящие в то же время, даже новые и неожиданные. Задача разработчиков игр учитывать когнитивную нагрузку на мозг игрока и искать способы привлечь внимание к нужной информации и/или добиваться подтверждения того, что она была игроком воспринята.
Мотивация
Существует гипотеза, что сознание, эмоции и социальное взаимодействие развились именно для поддержки мотивации (Baumeister, 2016). Мотивационные механизмы можно разделить на 4 взаимосвязанные группы (Lieury, 2015):
- Имплицитная мотивация и биологические стимулы.
- Мотивация, навязанная окружением, и приоритетные стимулы.
- Внутренняя мотивация и осознанные потребности.
- Особенности личности и индивидуальные потребности.
Имплицитная мотивация и биологические стимулы
Имплицитная мотивация состоит из спонтанных физиологических процессов, таких как выброс гормонов в мозгу, главная задача которых – регулировать внутренний гомеостаз в организме. Биологические стимулы – самые базовые потребности, которые роднят нас с другими млекопитающими. В основном они регулируются гипоталамусом, входящим в состав лимбической системы. Он управляет гипофизом (питуитарной железой), который, в свою очередь, регулирует работу других желез внутренней секреции.
Имплицитные мотивы, вызываемые выбросом нейромедиаторов, влияют на социальное поведение. Наиболее подробно изучены три из них: мотив власти (тяга к доминированию над окружающими), достижения (желание выполнять задачи более качественно) и аффилиации (стремление к близким и гармоничным социальным отношениям) (подробнее см. Schultheiss, 2008).
Мотивация через окружение и приоритетные стимулы
Мы имплицитно учимся ассоциировать стимул с подкреплением, либо положительным, либо отрицательным. Этот процесс обычно называют «обусловливанием», или «оперантным научением. Согласно теории научения Халла, мотивация есть сумма «потребности» и «подкрепления» (Hull, 1943). Иными словами, мы движимы ценностью и вероятностью вознаграждения за то или иное поведение, направленное на удовлетворение потребности. Например, если мы голодны (потребность), то идем искать еду (мотивация). Поев, мы чувствуем насыщение (награда). Вознаграждение служит для нас положительным подкреплением, повышающим частотность поведения, которое позволило это вознаграждение получить. Наказание снижает частотность, как и отсутствие ожидаемой награды.
Тестостерон повышает заботу о социальном статусе (van Honk и др., 2016), а эндорфины определяют нашу способность наслаждаться чем-либо. То есть можно сказать, что мотивация – это «хотение», которое поддерживается «удовольствием».
Термин «система внутреннего подкрепления» – крайне упрощенный способ описать отклик человека на естественное вознаграждение. Эта система определяет, что мы «хотим» (т. е. желания) и что нам «нравится» (т. е. удовольствие), а также влияет на наше обучение через подкрепление (обусловливание). Чаще всего это происходит бессознательно, т. е. нам может что-то «нравиться» имплицитно, без непосредственного ощущения удовольствия.
В жизни много того, что мы не хотим делать (не испытываем внутреннего побуждения), но делаем, так как научены, что в этом случае получим ценные прямые или косвенные награды: еду, жилье, развлечения (Vroom, 1964). Деньги – это косвенная награда, открывающая доступ к другим ценностям. Исследования показали, что затрачиваемые усилия и качество выполнения задачи определяются стимулом (см. напр. Jenkins и др., 1998). В некоторых ситуациях эти показатели напрямую зависели от величины вознаграждения.
Есть свидетельства, что система внутреннего подкрепления активируется как при получении награды, так и при ее ожидании, причем ожидание денежного вознаграждения действует сильнее, чем ожидание словесной похвалы (Kirsch и др., 2003).
Внутренняя мотивация и осознанные потребности
Эксперименты показали, что внешние стимулы в ряде случаев подавляют внутреннюю мотивацию. Например, школьники, которых награждали за рисунки, впоследствии реже рисовали просто так (хотя детям свойственно рисовать ради самого процесса) по сравнению с теми, кого не награждали (Lepper и др., 1973). Внешнее вознаграждение за действия, которые изначально нас мотивировали, подрывает внутреннюю мотивацию, только если мы его ожидаем.
Ожидаемое внешнее подкрепление особенно вредно для образования. Обучение – внутреннее мотивированный процесс, при нем задействуется центр вознаграждения, ведь от того, насколько хорошо мы будем знать о пользе и вреде окружающего мира, зависит наше выживание.
Теория самодетерминации. Это самый популярный в настоящее время подход к внутренней мотивации (Deci, Ryan, 1985; Ryan, Deci, 2000). Он включает три неотъемлемые психологические потребности, лежащие в основе внутренней мотивации: компетентность, автономию и принадлежность.
- Потребность в компетентности. Желание управлять своим положением и окружением. Для нас нет ничего лучше оптимального челленджа, мы стремимся овладеть новыми навыками и способностями, развить их и получить положительную обратную связь, подкрепляющую ощущение прогресса.
- Потребность в автономии. Связана с ощущением значимости принимаемых решений, самовыражением и свободой воли.
- Потребность в принадлежности. Касается стремления быть причастным к сообществу.
Особенности личности и индивидуальные потребности
Мозг постоянно развивается, то есть мы можем научиться делать лучше почти что угодно. Именно поэтому психологи обычно рекомендуют родителям хвалить детей не с точки зрения их качеств (например, «Молодец, какой ты у меня умный»), а с точки зрения усилий, приложенных для преодоления трудностей (например, «Ты так усердно трудился, и у тебя все получилось»).
На сегодняшний день пятифакторная модель личности позволяет наиболее точно составить психический портрет человек и понять особенности личности и индивидуальные потребности. Модель выделяет пять ведущих черт личности: открытость новому, сознательность, экстраверсия, доброжелательность и нейротизм.
- Открытость новому. Эта черта описывает находчивость и любопытство. Люди с низким уровнем практичны и неизобретательны, а с высоким – отличаются богатым воображением и креативностью.
- Сознательность. Эта черта описывает эффективность и организованность. Люди с низким уровнем спонтанны и неаккуратны, а с высоким – организованны и целеустремленны.
- Экстраверсия. Эта черта описывает энергичность и открытость. Люди с низким уровнем замкнуты и молчаливы, а с высоким – открыты и общительны.
- Доброжелательность. Эта черта описывает дружелюбие и сочувствие. Люди с низким уровнем агрессивны и подозрительны, а с высоким – доверчивы и обладают сильной эмпатией.
- Нейротизм. Эта черта описывает чувствительность и возбудимость. Люди с низким уровнем более уравновешенны, а с высоким – подвержены вспышкам тревожности и гнева.
Недавно была выдвинута гипотеза, что пятифакторная модель может коррелировать с игровыми мотивациями (Yee, 2016). Например, высокий уровень экстраверсии связан с повышенным интересом к социальным аспектам игры. Однако, выводы пока еще слишком свежи и потому полагаться на них без оглядки опасно.
Интересно упомянуть про феномен когнитивного диссонанса. Леон Фестингер (1957) предположил, что, когда у нас в голове уживаются два несовместимых представления, мы ощущаем дискомфорт, побуждающий нас это противоречие устранить. Например, человек продолжает курить, даже зная, что это вредно. Диссонанс мотивирует его рационализировать свое поведение постфактум, убеждая себя, что удовольствие от курения перевешивает риск для здоровья.
Без мотивации нет активных действий. Чем выше мотивация, тем, по-видимому, выше внимание, а это, как мы уже знаем, чрезвычайно важно для обучения и запоминания.
На данный момент можно с относительной уверенностью говорить о следующем:
- Любое вознаграждение лучше, чем никакого;
- Качество выполнения прямолинейных и рутинных задач можно повысить внешним вознаграждением (оно должно быть заметным, и его ценность должна возрастать в зависимости от усилий, которых требует задача);
- Качество выполнения сложных задач, требующих концентрации, отдачи или творческого подхода, можно повысить с помощью внутренней мотивации;
- Если задача требует творческого подхода, командной работы, этического поведения или если ценится качество, внешнее вознаграждение не должно быть контролирующим;
- Исследования показывают, что в целом лучше помогать людям находить внутреннюю ценность в выполняемых задачах, однако и внешнее вознаграждение играет положительную роль;
- Чтобы люди увидели внутреннюю ценность своих действий, старайтесь удовлетворять их потребность в компетентности, автономии и принадлежности, а также обращать их внимание на смысл и значимость задачи;
- Имплицитные мотивы и особенности личности влияют на потребности индивида, и в данный момент наиболее обстоятельной моделью, предсказывающей эти потребности, является пятифакторная модель личности.
Мотивация/Типы вознаграждения
Ведущий фактор, определяющий, насколько ценна для нас награда, – это неуверенность в отношении шансов ее получить. Кроме того, сказываются особенности личности: люди, не любящие рисковать, воспримут непредсказуемую награду как менее ценную (см. Schultz, 2009).
Существуют убедительные доказательства в пользу того, что награды, выдаваемые нерегулярно (т. е. определенное действие не всегда вознаграждается), сильнее влияют на поведение, нежели регулярные (т. е. когда действие вознаграждается всегда).
Психолог-бихевиорист Б. Ф. Скиннер обнаружил, что те крысы, которые получали награду (кусок корма) каждый раз, когда нажимали на рычаг, в итоге бросали это занятие, если награда вдруг переставала поступать. И наоборот, если награда выдавалась не при каждом нажатии, а с переменной частотой (т. е. раз в 1–20 нажатий), крысы были значительно более увлечены задачей.
Ровно по этой причине игровые автоматы вызывают зависимость: они разработаны по принципу «ящика Скиннера», т. е. основаны на оперантном обусловливании с непредсказуемым нерегулярным вознаграждением (Schüll, 2012). Нерегулярные награды могут быть:
- Интервальными, т. е зависеть от времени.
- Частотными, т. е зависеть от действий игрока.
- Фиксированными, т. е предсказуемыми.
- Переменными, т. е непредсказуемыми.
Каждая нерегулярная награда по-своему влияет на отклик. После получения фиксированной награды обычно наступает пауза в поведении: получив то, что хотели, и зная, когда возникнет следующая возможность (по времени или по действиям), мы на какое-то время перестаем стремиться к получению этой награды. Если фиксированная награда больше не выдается по графику, это довольно быстро сводит отклик на нет, то есть мы прекращаем прикладывать усилия к ее получению. И наоборот, переменные награды в целом вызывают более стабильный отклик, что неудивительно, ведь мы не знаем, когда именно получим награду. Частотные награды обычно вызывают более высокий отклик, чем интервальные. Соответственно, самый высокий и стабильный отклик вызывают переменные частотные награды.
Как считает Дэн Ариэли (Предсказуемая иррациональность, 2008), наша привычка постоянно проверять почту и социальные сети может быть вызвана переменной частотой и нерегулярностью подкрепления.
Мотивация/О важности смысла
В широком понимании деятельность считается осмысленной, если обладает целью, ценностью и воздействием на нечто большее (Ariely, 2016a).
Создавая туториал, посвященный важной механике, спросите себя: какой в ней смысл? Почему игроку это должно быть интересно? Это поможет придумать ситуацию, в которой овладение механикой будет иметь значение с точки зрения прогресса (компетентность), ощущения самостоятельности (автономия) и связи с другими игроками (принадлежность). То же касается наград и целей, которые ставятся перед игроком.
Эмоции
Эмоция – это состояние физиологического возбуждения, которое также может включать в себя осознание этого состояния (Schachter, Singer, 1962), – то, что мы в обиходе называем «чувством». Например, учащенное сердцебиение, сопровождающееся напряжением мышц и потением ладоней, – это физиологическое состояние («эмоция»), связанное с ощущением страха в присутствии хищника.
Эмоции это изобретение эволюции, призванное мотивировать и направлять нас. Они помогают нам выбрать адаптированное поведение для выживания и размножения в зачастую враждебной среде. В этом смысле эмоция фактически сводится к мотивации, т. к. побуждает нас вести себя определенным образом.
Эмоции явно влияют на наше сознание и поведение. При этом восприятие и сознание тоже могут контролировать эмоции. Например, согласно теории оценки (англ. appraisal theory), наше отношение к ситуации вызывает соответствующий эмоциональный отклик, который у разных людей может отличаться (Lazarus, 1991).
Профессор психологии Пол Экман (1972) выделил шесть базовых эмоций, выражаемых одинаково вне зависимости от культуры: страх, гнев, отвращение, грусть, счастье и удивление.
Учитывая, что мотивация необходима для выживания (наше поведение направлено на добычу пропитания и спасение от хищников), есть серьезные аргументы в пользу ее первичности. С этой точки зрения ей подчинены и сознание, и социальное взаимодействие, и эмоции (Baumeister, 2016). Неважно, что главнее; важно помнить, что эмоции руководят нашим выживанием, а потому значительно влияют на поведение и сознание. В этом смысле они выполняют адаптивную функцию.
Также мы можем испытывать эмоции как снизу вверх, т. е. основываясь на восприятии и внимании, так и сверху вниз, исходя из знаний, ожиданий и оценки ситуации (Ochsner и др., 2009). В эксперименте, проведенном Даттоном и Ароном (1974), исследователи продемонстрировали, что физиологическое возбуждение, вызванное боязнью высоты, может быть спутано с сексуальным. Исследователи сделали вывод, что мы экстраполируем физиологическое возбуждение от нахождения на высоте (вызванное страхом) на сексуально привлекательного человека рядом с нами.
Эмоциональное состояние влияет на восприятие. А удивительнее всего, что это срабатывает и в случае плацебо-возбуждения. На впечатление от блюда влияет не только его вкус, но и подача. В частности, кофе кажется лучше, если добавки к нему подают на дорогой подставке, а не в пластиковом стаканчике (Предсказуемая иррациональность, 2008). Подобным образом на оценку информации влияет способ ее подачи, особенно если сообщается о потерях.
Винить только эмоции в нашем иррациональном поведении было бы несправедливо. Человек регулярно совершает множество систематических ошибок в умозаключениях: «Источником этих ошибок являются дефекты в конструкции машины сознания, а не эмоциональные искажения» (Канеман и Тверски, 2011). И все равно эмоции могут подталкивать нас к неудачным решениям или вызывать неадекватную реакцию.
В рамках современных знаний о мозге важно помнить следующие факты об эмоциях:
- Эмоции тесно связаны с мотивацией, они управляют нашими действиями и (хочется верить) помогают нам выжить;
- Эмоции стимулируют мыслительные процессы, обостряя внимание, усиливая концентрацию и заставляя быстро реагировать в определенных ситуациях, особенно в случае опасности;
- Эмоции также могут препятствовать рациональному мышлению, влияя на наше восприятие ситуации, сознание или поведение;
- Сознание также может влиять на эмоции, например, исходя из оценки ситуации;
- Презентация, ожидания, неприятие потери и несправедливости – примеры того, как эмоции искажают нашу оценку ситуации и влияют на принятие решений;
- Эмоциональное возбуждение может быть неверно интерпретировано, т. е. причины эмоций могут определяться ошибочно;
- Эмоциональное возбуждение распространяется на всю ситуацию, а не только на элемент, вызвавший возбуждение.
Ищите способы дарить игрокам положительные эмоции, даже если исходом матча стало поражение. Кроме того, можно помогать игрокам сглаживать отрицательные эмоции посредством когнитивной переоценки (Gross, 2007). Поскольку восприятие ситуации зависит от нашего к ней отношения, стоит помогать игроку пересматривать отрицательные эмоции.
Интуиция и гипотеза соматических маркеров
Чувствуете груз в районе живота, будто кишки завязываются узлом? Может, вы даже взялись за работу, лишь бы это ощущение прошло? А что насчет более позитивной ситуации, когда вы наконец расправились с делами? Не было ли чувства, будто гора с плеч свалилась?
Нейробиолог Антонио Дамасио называет эти эмоции «соматическими маркерами», обращающими наше внимание на негативный (или позитивный) исход, связанный с определенным поведением (Damasio, 1994). Эти маркеры заставляют нас отказаться от вариантов с негативным исходом и принять верное решение с долгосрочной выгодой.
По Дамасио, «интуиция» и «предчувствие» объясняются как раз соматическими маркерами. Соответственно, качество интуиции зависит от того, насколько верно вы рассуждали и какие решения принимали в прошлом в связи с эмоциями, предшествовавшими определенным событиям или следовавшими за ними. Так становится понятнее, почему у опытных и успешных профессионалов интуиция в отдельных случаях срабатывает лучше, чем у неспециалистов.
Люди, которые испытывают проблемы с чувствами и эмоциями ввиду повреждения префронтальной коры, не в состоянии оценить последствия своих действий (более склонны к риску) или принимать решения, основанные на оценочных суждениях, хотя в остальном могут мыслить вполне рационально.
Вопреки распространенному убеждению, эмоции не всегда мешают нам принимать рациональные решения – вовсе даже наоборот.
Учитывая ограниченность нашего внимания и оперативной памяти, мы часто «действуем по велению сердца». По Дамасио, этот «внутренний голос» и есть соматические маркеры – эмоции, вызванные физиологическими процессами в организме и влияющие на внимание и оперативную память в области префронтальной коры. В нашем мозге нет ничего однозначно полезного и однозначно вредного.
Обучение
Существует несколько парадигм подходов к обучению. Основные из них – бихевиоризм, когнитивизм, конструктивизм.
- Бихевиоризм. Отношения между стимулом и реакцией, а также влияние окружения на обучение. Выделяют классическое (пассивно или респондентное) обусловливание и оперантное (требуется совершение активных действий). Ключевую роль играю поощрение и наказание.
- Когнитивизм. Мыслительные процессы и ограничения сознания.
- Конструктивизм. Человек создает знания посредством взаимодействия с окружением.
Как применять в отношении проектирования игр:
- Поощряйте игроков сообразно их усилиям;
- Не наказывайте игроков, когда они только изучают новую механику;
- Пользуйтесь принципами когнитивизма, создавая среду обучения, где учитываются возможности и ограничения человеческого восприятия, внимания, памяти, мотивации и эмоций;
- Делайте так, чтобы обучение было практическим, контекстным и осмысленным;
- Делайте так, чтобы игроки глубоко обрабатывали важную информацию: чем глубже обработка, тем лучше запоминание.
The Meaning of life, School of Life
What are the fundamental dimensions through which we construct a meaningful life? Love, family, work, creativity — and a few others left for you to discover in the book. Our deepest desires are shaped not only by what we seek, but by what we lack. Meaning emerges through connection, contribution, and transformation. Together, these ideas form a quiet map of human fulfillment.
Core Idea
A meaningful life emerges from how we compensate for our incompleteness through connection, contribution, and creation. We are not whole — and that is not a flaw, but the engine of meaning.
- In love, we seek what we lack
- In family, we are accepted despite our flaws
- In work, we contribute beyond ourselves
- In creativity, we reshape reality to better fit our inner world
Meaning is not found in isolation or perfection, but in the ongoing process of becoming more complete through others and through what we do.
Love/Admiration
We fall in love with people who promise that they will, in some way, help to make us whole.
In Plato's dialogue The Symposium, the playwright Aristophanes suggests that the origins of love lie in a desire to complete ourselves by finding a long-lost 'other half. At the beginning of time, he ventures in playful conjecture, all human beings were hermaphrodites with double backs and flanks, four hands and four legs, and two faces turned in opposite directions on the same head. These hermaphrodites were so powerful and their pride so overweening that Zeus was forced to cut them in two, into a male and a female half - and from that day, each one of us has nostalgically yearned to rejoin the part from which he or she was once severed.
We don't need to buy into the literal story to recognise a symbolic truth: we fall in love with people who promise that they will, in some way, help to make us whole. At the centre of our ecstatic feelings in the early days of love there is gratitude at having found someone who seems to complement our qualities and dispositions.
We do not all fall in love with the same people because we are not all missing the same things. The aspects that we find desirable in our partners speak of what we admire but do not have secure possession of in ourselves.
We love in part in the hope of being helped and redeemed by our lovers. There is an underlying desire for education and growth. We hope to change a little in their presence, becoming, through their help, better versions of ourselves. We usually think of education as something harsh imposed upon us against our will, but love promises to educate us in a more gentle and seductive way.
Love/Desire
Behind all this lies a very different kind of pleasure rooted in the mind: a sense of an end to our isolation.
We can only start to understand the role of sexuality in love if we can accept that it is not just a physical experience that we want.
Therefore, it is not so much what our bodies do in sex that generates our excitement; it is what happens in our brains. Acceptance is at the centre of the kinds of experiences we collectively refer to as 'getting turned on'. It feels physical: the blood pumps faster, the metabolism shifts gear, the skin gets hot. But behind all this lies a very different kind of pleasure rooted in the mind: a sense of an end to our isolation.
Family/Emotional nepotism
Good families aren't blind to our faults; they just don't use these faults too harshly against us.
We are used to thinking negatively of nepotism. We are taught that a good society is one in which people rise and fall according to their own merits or flaws, and do not gain unfair favour from their families. But, in a crucial emotional sense at least, most of us don't actually believe this. We are all, more or less, emotional nepotists.
We have all already been the beneficiaries of the starkest, grossest nepotism. We wouldn't have got here without it. That's because when we were born, despite the millions of other children in the world, irrespective of our merits (we didn't really have any), our parents and wider family made the decision to take care of us and to devote huge amounts of time, love and money to our well-being. This was not because we had done anything to deserve it - at that time, we were barely capable of holding a spoon, let alone saying hello - but simply because we were related to them.
Nepotism is what ensures that a series of tantrums will be forgiven; that unpleasant traits of character will be overlooked; that we'll be supported as we rant and rage in the small hours; that parents will forgive children who have not been especially good - and that children with somewhat disappointing parents will still, despite everything, show up for the holidays.
Because of the existence of family, we've all experienced belonging, not based on our beliefs, accomplishments or efforts (all of which may change or fail), but on something purer and more irrevocable: the fact of our birth.
Although nepotism is genuinely misplaced at work, some version of nepotism is extremely important in our emotional lives. However competent and impressive we might be in some areas, there will inevitably be many points at which we are distinctly feeble, and where we urgently need at least a few people to be patient with our failings and follies; to give us a second chance and a third and a fourth and to stay on our side even though we don't really deserve it.
Family/Knowledge
The full facts would make us much more ready to be patient and generous.
Our family members are probably the only people in the world who ever deeply understand key parts of us. Perhaps we don't always get on better with them than with other people. They might not know the details of our current friendships or the precise state of our finances. But they have a knowledge of the underlying atmosphere of our lives that others will almost certainly lack.
When we make new acquaintances in adult life, we are necessarily meeting relatively late on in our respective developments. We might learn the broad outline of their childhood, but we won't know what the holiday caravan or the beach house were really like; we won't understand the details of the jokes, the smells, the textures of the carpets or the favourite foods, or the finer-grained aspects of the emotions in circulation.
Family/Safe strangeness
The family creates an environment in which there is enough safety to allow for encounters with radical strangeness.
Our friendships and professional networks are hugely but harmfully efficient at keeping us closely tied to a particular age, income and ideological bracket. We subtly yet firmly expel all those who do not flatter our world view. Family life does the opposite. It is because of the unique structure of a family that an 82-year-old woman and a 4-year-old boy can become friends or that a 56-year-old dentist and an 11-year-old schoolgirl can have an in-depth conversation about tyre pressure or splash each other at the beach.
So often, otherness - other stages of life, other attitudes, other outlooks - are presented to us in tricky guises that make it hard for us to engage with them confidently. It is not surprising, or intrinsically shameful, that we are often awkward around people who seem to be quite unlike us, but our picture of them (and hence of ourselves) is thereby drastically impoverished and inaccurate.
Parenthood
We will be the biographers, coaches, teachers, chefs, photographers, masters and slaves of our new charges.
We can't personally manufacture an iPhone; we don't know how to extract oil from the ground. And yet, without being conscious of the specifics, we are at points capable of doing something properly miraculous: we can make another person. We can conjure up the limbs and organs of a fellow creature. We can create a liver; we can design someone else's brain; we can - by ingesting a mixed diet perhaps including bananas, cheese sandwiches and ginger biscuits - make fingers; we can connect neurons that will transmit thoughts about the history of the Ancient Persians or the workings of the dishwasher.
We can choreograph the birth of an organic machine that might still be going close to a hundred years from now. We can be the master coordinator and chief designer of a product more advanced than any technology and more complex and interesting than the greatest work of art.
Others may have written a stirring song, started and sold a bioengineering company or plotted an engaging novel. But we will have created the oddest yet most inspiring work of art and science around: one that is alive; one that will develop its own centres of happiness and secrecy; one that will one day do its homework, get a job, hate us, forgive us, end up being, despite itself, a bit like us and, eventually, make humans of its own who can spawn themselves into perpetuity.
Parenting demands that one address the greatest, founding philosophical question: what is a good life? As we go about answering it in our words and actions over long years, we will know that we have been spared the one great fear that otherwise haunts us and usually manifests itself around work: that of not being able to make a difference. There will be no danger of lacking impact, only of unwittingly exerting the wrong kind. We will be the biographers, coaches, teachers, chefs, photographers, masters and slaves of our new charges.
Our parental work will lend us the opportunity to show our worst, but also our best, selves in action.
Who we are every day, the specific individuals we will have matured into, will have an unparalleled power to exert a beneficial influence on somebody else's life. In our roles as parents, we will be terrified, exhausted, resentful, enchanted, but forever spared the slightest doubt as to our significance or our role on the earth.
Work/Authenticity
What makes work authentic is the deeply individual fit between the nature of our role and our own aptitudes and sources of pleasure.
The goal of professional life is to do work that is deeply in line with our real selves, that isn't merely about earning our way. There can be no generalisations about what authentic work will actually require us to do. What makes work authentic is the deeply individual fit between the nature of our role and our own aptitudes and sources of pleasure.
One of the benefits of having identified authentic work is that we will substantially be freed from envy. There will always be someone doing a job that pays better, that has higher public status or more glamorous fringe benefits. But, we stand to realise, there is no point yearning for such a role, because it would not fit what we know of the distinctive timbre of our own character.
Work/Meaning
It turns out that it is simply not enough to make only ourselves happy.
What do we mean by 'meaningful' work? It is work that helps others; that has a role to play in making strangers happy. For all that we think of ourselves in darkly egoistic terms, we long for our labours either to reduce the suffering or to increase the pleasure of an audience.
We cannot resolve the tensions of global politics. But at its best, work pushes against this. In a limited arena, we have agency. We can ensure that someone receives a package on time, understands calculus, eats a well-grilled chicken or sleeps in crisply ironed bedlinen. We can trace a connection between the things we have to do in the coming hours and an eventual modest but real contribution to the improvement of humankind.
What separates a good day from a bad one is not necessarily that we have been without stress or have returned home early. It is that we have derived a tangible impression of having made a difference to the lives of others. It turns out that it is simply not enough to make only ourselves happy.
Work/Team Efforts
We are held together by a shared goal that everyone knows they could never accomplish in isolation.
The team is far stronger, wiser, more intelligent and more capable than the people involved within it can ever be, considered one by one. We massively exceed our own strength.
However annoying our colleagues may be, our irritation with them is soothed by an awareness that it is precisely their differences that make them adept at particular moves we would be incapable of, and that justifies the unusual efforts we have to make to get along with them. We accept that it is no surprise when we don't like certain types at the office, yet it is via work that we can learn to appreciate their merits in a way we never would in a purely social setting.
Through teamwork, our egoism is submerged within a bigger loyalty: we are held together by a shared goal that everyone knows they could never accomplish in isolation.
Work/Professionalism
Work gives us a chance, rare within the overall economy of our lives, to give precedence to our better natures.
One of the most welcome aspects of work is that we do not, in its vicinity, need to be fully ourselves. Most work demands that those who participate in it behave "professionally, which means that we are not asked to bring the entirety of our characters to the fore. Even though we may be tempted by all kinds of emotions internally, we know we must handle ourselves with calm and reserve - which is not the limitation it may sound like. Sometimes it can be the greatest freedom to have to repress some of what we are.
A certain collective lack of honesty at work can be an intense relief after too long in a domestic atmosphere where everyone feels it is their duty to be the frank and uncensored correspondent of every passing whim. We have the chance to edit ourselves. Our work need not bear the imprint of too much of our human reality.
Work gives us a chance, rare within the overall economy of our lives, to give precedence to our better natures.
Work/Order
We are clearing and cultivating a tiny portion of a wild surrounding forest and turning it into a harmonious, comprehensible garden.
The wider world will always be a mess. But around work, we can sometimes have a radically different kind of experience: we get on top of a problem and finally resolve it. We bring order to chaos in a way that we rarely can in any other area of life.
We are not wrong to love perfection, but it brings us a lot of pain. At its best, our work offers us a patch of gravel that we can rake, a limited space we can make ideally tidy and via which we can fulfil our powerful inner need for order and control - so often thwarted in a wider world beset by defiant unruliness.
In a small but real way, through our work, we are clearing and cultivating a tiny portion of a wild surrounding forest and turning it into a harmonious, comprehensible garden.
Money
It is a symptom of having understood the world slightly better than others.
Profit, ultimately, is based on insight: it requires identifying the genuine needs of others more clearly and sooner than one's competitors, and meeting them more effectively. Profit is a sign that one's insights have been on track and that the products and services one is offering are truly valued by clients and customers. It is a symptom of having understood the world slightly better than others.
The desire to make money can, of course, be linked to greed or self-indulgence. But the connection is neither necessary nor inevitable. Money is simply a resource that extends the powers of its possessor. Wealth is what Aristotle called an 'executive' virtue: like physical strength or good looks, it increases an individual's sway in the world.
Creativity
The creative person is someone particularly committed to the idea that there must be a better way of going about things.
'Creativity' is one of the most prestigious ideas of modern times.. As the American poet Ralph Waldo Emerson (1803-1882) put it: In the minds of geniuses, we find - once more - our own neglected thoughts.? Creative people don't have thoughts fundamentally different from ours; they just don't neglect them as readily.
In 1942, Pablo Picasso dismantled an old bicycle and attached the handlebars to the seat to bring out the resemblance to the head of a bull. It is hard not to be charmed. It is a move that helpfully gives us a more accurate idea of creativity. The items Picasso used were familiar to everyone. The key initiative was that he rearranged them to make each part more valuable than it had been in its previous role. This act of combination tends to be central to the creative act. And crucial to this combination was confidence.
Many people might previously have noted the resemblance of handlebars to horns or of a seat to a bull's face, but few would have taken their own perceptions
Very little is entirely new under the sun, but to be creative is to learn to see how apparently unlikely elements might fit together in a fruitful new arrangement. One might borrow a way of organising information from the world of computers and apply it to the management of a gym. One might take an idea associated with the history of Ancient Greece and set it to work within the running of a modern school. One could take a way of speaking that is popular in Japan and collide it with contemporary English diction. Essentially, creativity means spotting an opportunity to improve things through recombination.
When we get creative, we adapt what is to hand - combining, reorganising, starting afresh - so that it better matches our interests and ideals. It is the opposite of feeling stuck and resigned; it is a refusal to accept the status quo. The creative person is someone particularly committed to the idea that there must be a better way of going about things.
Creativity is not a rare and dramatic activity; it is not a sideshow incidental to the core concerns of our lives. Ideally, it is something that we are always involved in. It is a refusal to accept the world as it is in all its facets; it is a commitment to doing better with what we have. As creative people, we don't need to write novels, we just need to be persistently on the lookout for (sometimes very small) ways of improving life.
Психология влияния, Роберт Чалдини
Фиксированные паттерны активности (стереотипные модели поведения), могут представлять собой сложные циклы, например полный цикл ухаживания или ритуалы спаривания у животных. В их основе всегда лежит последовательное поведение активируемое внешним триггером.
В отличие от реакций животных, по большей части инстинктивных (что обусловлено стремлением к выживаемости и воспроизведению потомства конкретной особи), воспроизводимые нами автоматические реакции обычно развиваются из психологических принципов или стереотипов, часто формируем не совсем осознанно (что обусловлено нашей природной ленью).
Цивилизация прогрессирует, когда она увеличивает количество операций, которые можно выполнять, не задумываясь. — Альфред Норт Уайтхед
Общие принципы
Принципы, перечисленные ниже, эксплуатируют склонность человеческого мозга упрощать реальность и использовать эвристики, чтобы как можно легче и быстрее справляться со сложностью внешнего мира. К сожалению, решения принимаемые автоматически не всегда ведут нас по лучшему из возможных сценариев.
- Взаимность. Мы чувствуем себя обязанными возместить то, что получили ранее. Вот почему мудрое решение – сначала дать что-то вашим посетителям, а потом приглашать их проявить желаемое поведение.
- Обязательность и последовательность. Мы любим действовать последовательно, исходя из предыдущих действий и выраженных позиций. Вот почему мудрое решение – использовать небольшие шаги, чтобы завлечь ваших посетителей и помочь им продвигаться в направлении желаемого поведения.
- Социальная значимость. Если мы перегружены сомнениями и колеблемся в выборе, то позволяем руководить собой тем, кто нас окружает. Вот почему мудрое решение – показать, что другие люди тоже демонстрируют желаемое поведение.
- Симпатия. Мы с большей степенью вероятности скажем «да» тем, кто нам симпатичен. Вот почему мудрое решение – дать вашим посетителям основание симпатизировать вам, например, делая им комплименты и подчеркивая, что вы с ними похожи.
- Авторитет. Мы доверяем тем, у кого больше знаний и опыта, чем у нас. Вот почему мудрое решение – продемонстрировать, что вы обладаете знаниями и навыками, на которые ваши посетители смогут положиться.
- Дефицит. Мы придаем больше ценности вещам, когда их мало или они доступны только временно. Вот почему мудрое решение – сделать что-либо невероятно привлекательным, упирая на его ограниченную доступность по времени или количеству.
- Единство. Мы с большей степенью вероятности доверимся тем, кто входит с нами в одно сообщество. Вот почему мудрое решение – создать ощущение общности или сыграть на чувстве единства с другими людьми.
Ниже описание более подробное описание каждого из принципов.
Взаимность
Если кто-то оказывает нам какую-то услугу, мы "обязаны" отплатить тем же. Поскольку существует повсеместное отвращение к тем, кто только берет и не пытается дать что-то взамен, мы часто идем на все, чтобы не оказаться в их числе. Однако, это может инициировать неравноценный обмен. Услуга должна оплачиваться услугой, но в рамках установленных границ для ответного действия допускается значительная гибкость. Небольшая услуга может породить ощущение обязательства и вынудить оказать гораздо более серьезную ответную услугу.
Договоренности взаимного обмена очень важны в человеческих социальных системах, и наше воспитание заставляет нас чувствовать себя некомфортно, когда мы кому-то чем-то обязаны. Главная проблема заключается в том, что, когда такое предложение делается впервые, трудно определить, честно ли оно или представляет собой начальную попытку использовать нас в своих интересах. Если мы всегда будем предполагать худшее, то не сможем получать пользу от услуг или уступок, предлагаемых людьми, не имеющими намерения эксплуатировать правило взаимного обмена.
Если человек хочет оказать вам услугу, целесообразно будет ее принять, признавая при этом, что вы обязуетесь оказать ему ответную услугу в будущем. Заключить подобного рода соглашение с другим человеком значит добровольно включиться в «почетную сеть обязательств».
Последовательность
Нам станет легче идти по жизни, если наш подход ко многим вещам станет последовательным. Иначе жизнь будет трудной, беспорядочной и бессвязной. Раз нам полезно быть последовательными, мы поддаемся искушению быть таковыми автоматически, даже в ситуациях, когда это неблагоразумно. Тем не менее даже слепая последовательность имеет свои привлекательные стороны. Такая реакция позволяет нам избежать постоянных размышлений, постоянно думать человеческие индивиды не любят.
Есть и второй, более притягательный момент механического стремления к последовательности: иногда увиливать от умственной деятельности нас заставляет не желание избежать раздумий, а неприятные последствия этой деятельности. Укрывшись за стенами строгой последовательности, мы становимся невосприимчивыми к доводам рассудка.
Обязательство
Если мне удастся заставить вас принять какое-то обязательство (то есть занять определенную позицию, сделать публичное заявление), я подготовлю почву для вашей автоматической последовательности, которая будет действовать согласно этому обязательству, потому что, заняв определенную позицию, вы будете естественным образом упорно придерживаться ее. Как только представление человека о себе станет таким, как вам нужно, он начнет автоматически подчиняться всем вашим требованиям, соответствующим его мнению о себе.
Пленных часто просили делать антиамериканские и прокоммунистические заявления в настолько мягкой форме, что эти заявления казались несущественными («Соединенные Штаты несовершенны», «В социалистических странах нет безработицы»). Человека, который только что согласился с тем, что Соединенные Штаты не совершенны, могли затем спросить, почему, по его мнению, это так. После этого его могли попросить составить список «проблем Америки» и подписаться под ним. Затем его могли попросить познакомить с этим списком других пленных. «В конце концов именно в это вы и верите, не так ли?»
Когда человек заказывает ваши товары — даже если прибыль от этой сделки настолько мала, что едва ли компенсирует потраченные усилия и время, — он больше не потенциальный клиент, он покупатель.
Китайцы обнаружили, что каждый тем же доказательством – своим поведением – показывает себе, что он собой представляет. Поведение рассказывает человеку о нем самом; это основной источник информации о его убеждениях, жизненных ценностях и позициях. Прекрасно понимая этот главный принцип самовосприятия, китайцы организовали жизнь в лагерях для военнопленных так, чтобы заключенные последовательно действовали желательным для хозяев лагеря образом. Вскоре, как и предвидели китайцы, эти действия начали заставлять заключенных менять представления о себе, исходя из совершенных ими поступков.
В 1959 году в результате одного интересного исследования, мало известного за пределами социальной психологии, двое молодых ученых, Эллиот Аронсон и Джадсон Миллс, решили проверить истинность следующего предположения: «Люди, прошедшие через большие трудности или страдание, чтобы добиться чего-то, склонны больше ценить свои достижения, чем те, кому это досталось без усилий. Вывод: боль и страдания одинаково эффективны (из примера про ритуалы посещения в студенческие сообщества — чем более сильный электрический разряд применялся по отношению к женщине во время церемонии посвящения, тем активнее она впоследствии убеждала себя в том, что занятия в новой группе интересны, познавательны и приятны). Людям нравится то, что можно получить только в результате борьбы.
Внутренний выбор
Мы принимаем на себя внутреннюю ответственность за поведение, когда думаем, что предпочли вести себя так, а не иначе без сильного внешнего давления. Крупное вознаграждение — один из видов внешнего давления. Оно может заставить нас совершить определенное действие, но не принудит принять на себя внутреннюю ответственность за свой поступок. Следовательно, мы не будем чувствовать себя связанными обязательством. То же справедливо в отношении сильной угрозы: от страха мы можем немедленно уступить, но при этом вряд ли возьмем на себя какое-то серьезное, долгосрочное обязательство.
Мудрые родители знают, что именно подействует на их детей. Важно привести такой довод, который с самого начала породит желаемую форму поведения и в то же время позволит ребенку взять на себя личную ответственность за поведение.
Социальное доказательство
Согласно этому принципу мы определяем то, что правильно для нас, узнавая о том, что правильно для других людей. Этот принцип предлагает способ определения метода поведения. Зачастую мы полагаем, что ведем себя в предлагаемой ситуации правильно, если видим, что другие ведут себя подобным образом.
Поскольку 95% людей по своей природе - подражатели и только 5% — инициаторы, действия других убеждают покупателей больше, чем доказательства, которые мы можем им привести.
Чем большее число людей находит данную идею верной, тем более верной будет считаться эта идея.
Когда мы не уверены в себе, когда ситуация неясна или неоднозначна, когда во всем царит неопределенность, мы с большей вероятностью обращаемся к опыту других и признаем их действия правильными. Но, исследуя реакции других людей при устранении собственной неуверенности, мы иной раз упускаем малозаметный, но важный факт — эти люди, возможно, тоже исследуют социальное доказательство. В неоднозначной ситуации каждый склонен наблюдать за действиями других, что, в свою очередь, приводит к появлению такого феномена, как «плюралистическое невежество».
Эффект Вертера
Принцип социального доказательства настолько универсален и мощен, что влияет на принятие человеком наиболее фундаментального решения – жить или умереть. Эффект Вертера это массовая волна подражающих самоубийств, которые совершаются после самоубийства, широко освещённого телевидением или другими СМИ, либо описанного в популярном произведении литературы или кинематографа. Выявлен в 1974 – 75 годах американским социологом Дэвидом Филлипсом из Калифорнийского университета в Сан-Диего, который исследовал волну подражающих самоубийств, прокатившуюся по всей Европе в конце XVIII века и спровоцированную популярным для своего времени романом Гёте «Страдания юного Вертера», откуда и произошло название феномена (источник: Википедия).
Симпатия
Что заставляет одного человека испытывать симпатию к другому человеку? Если бы мы знали ответ на этот вопрос, то далеко продвинулись бы в понимании того, как люди, заставляют нас полюбить их, да и сами смогли бы понять, как можно заставить других полюбить нас. К счастью, социологи ищут ответ на этот вопрос вот уже несколько десятилетий. Накопленные ими данные помогли им выявить ряд факторов, неизменно вызывающих расположение.
- Физическая привлекательность и гало-эффект. Феномен, когда одна положительная черта человека распространяется на другие. Красивые люди чаще получают нужную им помощь, им легче изменить настроение окружающих, они больше нравятся окружающим, более убедительны, их чаще считают обладателями желательных черт характера и более умными. Мы склонны уступать тем, кто нам нравится. Мошенники и мошенницы, как правило, красивы.
- Сходство. Нам нравятся люди, похожие на нас. Не важно говорим ли мы о сходстве мнений, личностных качеств, происхождения или стиля жизни. Следовательно, желающие нам понравиться, чтобы заставить нас идти на уступки, должны постараться стать в чем-то на нас похожими. Большое значение имеет одежда. Еще один способ использования сходства с помощью которого можно вызвать симпатию – заявить о том, что их происхождение и интересы аналогичны. Мастера добиваться согласия постоянно повторяют, что мы с ними работаем ради одной и той же цели, что мы должны тянуть лямку вместе ради взаимной выгоды, что они, по сути, наши товарищи по команде.
- Похвалы. Мы невероятно падки на лесть.
- Ассоциации. Принцип ассоциации управляет как позитивными, так и негативными связями. Невинные ассоциации с чем-то плохим или хорошим влияют на чувства, которые испытывают люди по отношению к нам. Мысль, которая сейчас так же верна, как и в древней Персии или во времена Шекспира, точно передавшего ее в одной яркой строчке: «Природа плохой новости заражает того, кто ее сообщает».
Согласно принципу ассоциации, если мы окружаем себя облаком успеха, с которым мы связаны хотя бы поверхностно (например, местом жительства), наша значимость в глазах общества увеличивается. Все это продиктовано стремлением ощутить вкус превосходства и согреться в лучах отраженной славы других тогда, когда наш собственный престиж (как социальный, так и личный) невысок. Некоторые из людей работают с принципом ассоциации немного иначе. Вместо того чтобы пытаться преувеличить свои видимые связи с успешными людьми, они стараются преувеличить успехи тех людей, с которыми они в действительности связаны (и все опять таки ради собственной выгоды).
Противостоять этим тактикам сложно, потому что зачастую реакции на них возникают на уровне подсознания, но мы можем задействовать интуицию, которая раньше сознания почувствует опасность. Время занимать оборонительную позицию наступает тогда, когда мы начинаем чувствовать, что кто-либо нравится нам больше, чем следовало бы при таких обстоятельствах (ощущение, что мы вдруг полюбили их быстрее или глубже, чем ожидалось).
Авторитет
Когда мы взрослеем, хотя авторитетами для нас теперь становятся работодатели, судьи и руководители государства. Поскольку эти люди имеют гораздо больший доступ к информации и власти, чем мы, нам представляется логичным подчиняться их требованиям. Нам это кажется настолько логичным, что зачастую мы повинуемся авторитетам даже тогда, когда это совершенно нелогично. Однако, в случае, если мы осознаем, что повиновение авторитету выгодно для нас, то можем позволить себе автоматическое послушание.
Когда мы повинуемся авторитету, нам не нужно думать, поэтому мы и не думаем. Хотя неосознанное повиновение в подавляющем большинстве случаев приводит к тому, что мы совершаем вполне адекватные действия, бывают и заметные исключения – поскольку мы реагируем, а не думаем.
- Титулы. Символы авторитета, которые очень трудно и вместе с тем очень легко приобрести. Чтобы заработать титул, требуются годы упорного труда. Однако тот, кто не хочет прилагать больших усилий, может всего лишь навесить на себя соответствующий ярлык и тем самым автоматически вызвать к себе уважение. На наши поступки очень часто влияет титул человека, а не его сущность. Титулы могут иметь как негативное, так и позитивное влияние.
- Одежда. Хотя одеяние авторитета более осязаемо по сравнению с титулом, этот символ также может быть подделан. Менее явно по сравнению с униформой, но не менее эффективно свидетельствует об авторитете в нашем обществе другой вид одежды: хорошо сшитый деловой костюм. Он также может вызывать удивительное почтение у окружающих.
- Атрибуты. Элегантная и дорогая одежда говорит о высоком статусе и положении человека наравне с такими атрибутами, как драгоценности и автомобили.
Противостоять влиянию авторитета можно, если убрать элемент неожиданности. Когда мы сталкиваемся с тем, что выглядит как попытка какой-либо авторитетной фигуры оказать на нас влияние, надо спросить себя: «Этот авторитет действительно эксперт в данной области?» Такой вопрос фокусирует наше внимание на двух важных элементах информации: на уровне знаний авторитета и на актуальности этих знаний в конкретной области.
Дефицит
Нечто, что само по себе не представляло большого интереса, вдруг становится привлекательным просто потому, что вскоре оно станет недоступным. Мысль о возможной потере оказывает на людей большее влияние, чем мысль о приобретении чего-либо. Когда возможности становятся менее доступными, мы теряем свободу; а нам не нравится терять имеющуюся у нас свободу.
Почти всегда мы реагируем на запрет какой-либо информации усиленным желанием получить ее и улучшением нашего отношения к ней. В случае с ограничением информации интересно не то, что люди желают получить эту информацию сильнее, чем раньше; это кажется естественным. Главное, что они начинают верить этой информации больше, даже если они ее не получают. Информацию необязательно подвергать цензуре, чтобы мы ценили ее выше; ее должно быть только недостаточно. Таким образом, в соответствии с принципом дефицита мы посчитаем информацию более убедительной, если, по нашему мнению, ее нельзя получить из какого-нибудь другого источника.
Эксперимент психолога Стивена Уорчела. Методика эксперимента, используемая Уорчелом и командой исследователей, была проста: людям предлагали взять шоколадное печенье из вазы, попробовать и оценить его качество. Одним покупателям протягивали вазу, содержащую десять печенюшек; другим вазу всего с двумя штучками. Печенье из полупустой вазы покупатели считали более привлекательным, более дорогим и хотели съесть его сильнее, чем печенье из вазы, в которой было много печений.
Когда речь идет о свободах, то опаснее предоставлять свободы на некоторое время, чем не предоставлять их вообще.
Мы не только хотим какую-то вещь сильнее, когда ее не хватает на всех, но хотим ее больше всего остального, когда за обладание ею мы соперничаем с другими. Чувство соперничества за дефицитные ресурсы обладает чрезвычайно сильным мотивирующим эффектом.
Разработка игр и теория развлечений, Рэф Костер
Игры обычно воспринимаются как способ отвлечься.. что-то несерьёзное, стоящее по другую сторону от работы и обучения. Почему мы готовы тратить часы на решение бессмысленных задач, терпеть сложность, проигрывать и начинать заново.. и при этом получать удовольствие в процессе? Ответ на этот вопрос оказывается глубже, чем кажется, и лежит не в самих играх, а в том, как устроено наше мышление.
Главная идея
Удовольствие это побочный продукт обучения в процессе распознавания и освоения паттернов. Мы играем, пока учимся, и теряем интерес, когда полностью понимаем игровую систему. Игры это не побег от реальности, а её концентрированная модель, которая учит нас минимизировать риски и совершать разумный выбор.
Как работает мышление
Первое, что необходимо понять в контексте работы Костера, это базовые механизмы работы мышления, которые были предложены Guy Claxton в его книге “Hare Brain, Tortoise Mind”. В оригинальной модели выделено два уровня, которые человек задействует в зависимости от контекста:
Первый уровень “Я понимаю/знаю правило” – Сознательный. Быстрое мышление, задействующее логику (аргументация, объяснение, построение причинно-следственных связей) и предназначенное для простых мат. операций. Слово “быстрое” не должно вводить вас в заблуждение, потому что для для мышления на этом уровне требуются усилия. Работу на этом уровне мы буквально способны отследить, т. к мозг производит очевидные операции, что в применении к числам мы называем “считать в уме”.
Второй уровень “Я вижу паттерн/систему/понимаю принцип” – Подсознательный. Интеграционное, ассоциативное и интуитивное мышление. Оно обрабатывает сложность, распознаёт закономерности и собирает кусочки пазла в единую картину. Работу на этом уровне отследить уже сложнее, т. к обработка информации частично происходит в фоновом режиме. Называть его подсознательным в полном смысле не совсем точно, т. к распознавание паттернов и построение ассоциативных связей происходит частично и на сознательном уровне.
Костер добавляет третий:
Бессознательный “Я просто делаю” – Бессознательный (глубокие автоматизмы). Действие совершается без участия сознания, поэтому и назвать это мышлением в полном смысле мы не можем, т. к мы не задумываемся о том как заводим машину по утрам или намазываем масло на бутерброд. Мозг автоматически активирует определенные нейронные цепи, связанные с этими процессами и алгоритм запускается. Эти процессы происходят полностью автоматически.
Любой переживаемый опыт проходит через все три уровня. Сначала мы понимаем, потом начинаем видеть закономерности (интегрируем паттерн как часть более сложной системы), а затем действие становится автоматическим и выполняемым бессознательно. Через многократное повторение опыт оседает на третьем уровне как готовый паттерн и сформированная эвристика. По сути, это и есть практика — создание “библиотеки операций/решений”, к которой мы обращаемся без размышлений.
Краткие тезисы:
- Мозг постоянно ищет закономерности и получает удовольствие, когда распознаёт и осваивает паттерны.
- Понимание = распознавание паттерна.
- Навык = автоматизированный паттерн.
- Экспертность это способность быстро распознавать сложные паттерны.
Что такое игра и почему мы получаем удовольствие
Понять насколько смелой и в некотором смысле революционной является книга Костера можно взглянув на определения игры в популярных словарях. В большинстве случаев игра описывается как нечто второстепенное: деятельность без практической цели, форма досуга, способ развлечься. Автор же предлагает смотреть на игру иначе – как на средство обучения.
Игры интересны тогда, когда мы учимся их понимать. Понимание — это распознавание закономерностей. Мозг постоянно ищет паттерны, а навык — это просто автоматизированное распознавание паттернов.
Когда мы полностью понимаем игру, она перестает быть интересной. Скука возникает тогда, когда мы больше не учимся.
Игра – фундаментальное средство обучения. Игровая система это симуляция, моделирующая части реального мира, в которой человеческий опыт представлен с высокой степенью абстракции. Такие системы позволяет нам овладевать неким навыком, усваивать определенные паттерны и тренировать наше мышление без риска совершить ошибку, которая приведет к катастрофическим последствиям в реальной жизни.
По мнению автора именно обучение делает игру приятной. Человеческий мозг обожает учиться, нас радует процесс решения задач и понимание паттернов, поэтому удовольствие в процессе игры является побочным продуктом обучающего аспекта игровой системы, а не самоцелью.
Удовольствие — это процесс обучения в условиях свободы, когда действие не обременено обязательствами. Оно возникает не столько от демонстрации мастерства, сколько от самой тренировки — от движения от «не понимаю» к «получается». При этом удовольствие всегда контекстно: оно зависит от причин, по которым мы включаемся в деятельность. С эволюционной точки зрения это ключевое преимущество — способность получать удовольствие от освоения нового. Причём оно может возникать ещё до действия: ожидание иногда не менее захватывающе, чем сам процесс.
Удовольствие — это награда за понимание. Мы получаем удовольствие от ощущения контроля, от того, что начинаем понимать систему и видеть прогресс.
Об азарте, вероятностях и зависимости
Игра превращает обучение в наркотик (стимулирует выделение опиата – эндорфина), но играть интересно только до тех пор, пока вы не усвоили паттерн. Нас увлекают ситуации, которые допускают множество вероятных ходов. Чтобы игра долгое время оставалась интересной, нужно либо ввести в неё математические задачи, которые игроки не умеют решать, либо предусмотреть больше переменных (причём наименее предсказуемых), таких как человеческая психология, физиология и .т д. Вероятность это нечто запредельное для нашего понимания. Эти аспекты существуют вне правил игры и таким образом выпадают из «магического круга».
Если игры по своей сути моделируют реальность, то их практическая задача — помочь нам осмыслить реальность. Однако, многие игры не предлагают нам ничего кроме математических моделей, а потому единственный практический навык, который они формируют — рассвет вероятностей. Игры учат нас предугадывать развитие событий.
Кривая сложности и как поддерживать интерес
Чем дольше мы играем, тем скорее испытываем весь заложенный в играх потенциал. Когда мы перестаем учиться, игра перестает нам нравится и мы перестаем в нее играть. Игры конечны и пресыщение ими неизбежно. Такая участь постигает почти все игры, которые придумывались намеренно. Это формальные системы с известными ограничениями.
Поддержание интереса игрока к игре возможно при соблюдении баланса между сенсорной депривацией (слишком мало информации) и перегрузкой (слишком много информации). Люди основательно поднаторели в изучении паттернов; они готовы отказаться от всего, что осложняет или чрезмерно упрощает это занятие.
Если задача слишком проста — она скучна. Если задача слишком сложна — она вызывает фрустрацию. Интерес возникает, когда задача находится на границе наших возможностей. Хорошая игра удерживает нас между скукой и фрустрацией.
Причины, по которым игра может наскучить вопреки изначальной радости обучения:
- Слишком просто. Быстро подобрав оптимальную стратегию или эвристический метод решения, игрок с первых минут догадывается о принципе действия игры.
- Слишком сложно. Игрок не различает никаких паттернов в игре. Полная неразбериха утомляет.
- Бессмысленность. Игрок понимает, что в игре есть масса возможных комбинаций, но перебирать их не так уж интересно, потому что, как один из вариантов, вне зависимости от комбинации исход игры останется неизменным.
- Редкая смена паттерна. Изменения паттерна (его сложности) в игре происходит так редко, что она начинает казаться слишком простой, даже если впереди новые уровни сложности.
- Частая смена паттерна. Паттерн меняется так быстро, что игрок перестает контролировать игру и бросает ее. Она кажется ему бессистемной.
- Полное понимание. Игрок всесторонне освоил паттерн. Удовольствие исчерпано, все возможности испробованы.
«Святой Грааль» разработки игровой системы — концепция игры, которая без конца ставила бы новые задачи, требуя от игрока различных навыков, притом кривая трудности была бы идеальна и точно адаптировалась к нашему уровню мастерства. Впрочем, кто-то уже поработал над такой системой – хотя она не относится к развлекательным. Называется она жизнь. Вероятно, вы в неё играли.
Проблема человеческого фактора состоит не в том, что мы стремимся «взломать» игру, после чего она нам непременно наскучит. Это вполне естественное желание. Настоящая проблема вот в чём:
- даже притом, что процесс обучения приносит нам удовольствие...
- даже притом, что с самого раннего детства мы учимся благодаря играм...
- даже притом, что наш мозг недвусмысленно сообщает нам, что учиться надо на протяжении всей жизни...
- Мы ленивы.
Именно поэтому баланс между сенсорной депривацией и перегрузкой крайне важен. Хорошая игра обучает всему, что в ней заложено, до момента, когда игрок прекратит играть, а это неизбежно.
Зона ближайшего развития
Концепция зоны ближайшего развития была сформулирована Львом Выготским в 1920–30-х годах в рамках его культурно-исторической теории развития. Выготский критиковал подходы своего времени, которые измеряли интеллект как фиксированный уровень способностей.
В рамках концепции Выготского можно выделить три зоны развития:
- Актуальная зона развития. Что человек может сделать самостоятельно и что является результатом уже завершённого обучения.
- Зона ближайшего развития. Что он может сделать с помощью других и как вектор показатель будущего развития.
- Зона потенциального развития. Что человек сейчас не может сделать даже с помощью других. Сложность сильно выше превышает возможности.
Зона это пространство между «уже умею» и «ещё не могу», где обучение еще возможно, но требует усилий. Кривая сложности как раз и строится на том, чтобы держать игрока в этой зоне. Чтобы смещаться в сторону потенциального уровня развития, каждая новая задача должна быть чуть выше текущего уровня мастерства. Ученик способен решать одни задачи без помощи, а другие — только с подсказкой. Удовольствие, как правило, имеет место в последнем случае, причём «подсказку» обеспечивает игровая система.
Человек не склонен решать задачи, в которых он совершенно не разбирается. Его скорее заинтересует то, что дает хотя бы минимальные шансы на успех. Большинство ситуаций, к которым применимо понятие потока, касается не обучения, а демонстрирования уже отработанных навыков.
Что определяет игровые предпочтения
На практике точно определить как индивидуальные особенности влияют на игровые предпочтения оказывается далеко не так просто, потому что мы оказываемся в ситуации, где множество факторов оказывают влияние на наши предпочтения – интеллект, стиль обучения, способ восприятия, ориентирование в пространстве и т. д. Легко вспомнить человека, который отлично разгадывает кроссворды, но не способен найти дорогу домой из леса, где чуть больше, чем 3 дерева. Автор приводит множество различных моделей, которые не собираются в одну логичную систему, однако, если вы проектируете игровой опыт, то стоить помнить о них.
Если подвести итог всего того, о чем говорит автор, то глобально игровые предпочтения определяются психическим портретом каждого человека, который может включать:
- Тип интеллекта и мышления. Работы Говарда Гарднера (лингвистический, логико-математический, физико-кинестетический, пространственный, музыкальный, интерперсональный, интраперсональный типы интеллекта) и Саймона Бэрон-Коэна (сопереживающий и систематизирующий типы мышления) во многом синонимичны и если упрощать, то последний по сути говорит, что мышление задействует определенные типы интеллекта, объединяя их в одну группу. Эмпатизационный тип мышления включает в себя лингвистический, интерперсональный, физико-кинестетический интеллект. Систематизирующий тип мышления может включать лингвистический, логико-математический и пространственный. Сюда же можно отнести и типологию Майерс-Бриггс (MBTI).
- Эмоциональный профиль. Работы Питер Сэловей и Джон Майер (MSCEIT, Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test).
- Мотивацию, ценности и поведенческие паттерны. Работы Дэвида Кейрси (Keirsey), изучающие темпераментные паттерны поведения, а также работы Шалом Шварца (Schwartz Value Survey (SVS) в части изучения ценностей и структуры мотивации.
- Личностные черты. Модель Big Five Рэймонда Кэттелла, изучающая устойчивые личностные черты.
Костер прямо говорит о том, что принципиальное ограничение игровых систем – это их тип. В своей основе игры это формальные абстрактные системы, которые по своей природе предназначены для определённого типа мышления, как, например, и книги (интересно, что большинство книг в США покупают женщины, причём половина покупок приходится на людей старше 45 лет). Игры в большей мере привлекали молодую мужскую аудиторию, поскольку тип мышления этой аудитории соответствовал предлагаемому игровому опыту, да и разрабатывали эти игры люди того же склада.
Компоненты игрового процесса
Лудемы (термин введен разработчиком компьютерных игр Ben Cousins) это «атомы» игрового процесса, т. е базовые элементы игрового опыта, из которых собираются все игры (вторая часть формулировки под вопросом). Это не просто механика, а единица смысла или действия.
Краткий поиск по этой теме показывает, что даже внутри игрового сообщества нет абсолютного консенсуса на этот счет и это скорее тема для дискуссии, нежели артефакт устоявшейся практики. Никакой методологии, структуры и системности вокруг лудем пока не выстроено.
Информацию в следующих нескольких абзацах стоит читать держа в голове один очень важный момент – они касаются игр с акцентом на обучающий аспект. Итак, игры, пользующиеся успехом, как правило, включают в себя следующие элементы:
- Подготовка. Прежде чем взяться за дело, игрок стремится создать наиболее благоприятные условия для решения поставленной задачи.
- Игровое пространство. Это могут быть поле боя в военной игре, шахматная доска или расположение участников игры в бридж.
- Чёткая базовая механика. Это, собственно, та задача, которую необходимо решить, — набор правил, в который укладывается всё содержание игры. В целом базовая механика сводится к относительно малому ряду задач: оценка кривых, оптимизация, поиск соответствий, балансирование или классификация.
- Ряд препятствий. Это касается содержательной части и не влияет на правила — напротив, работает в их рамках, привнося в игру всё новые задачи. Каждый враг, с которым вы встречаетесь в игре, — одно из таких препятствий.
- Ряд возможностей, необходимых для решения поставленных задач. Если всё,что у вас есть в распоряжении, — это молоток, с помощью которого можно совершать лишь одно действие, то игра вам скоро наскучит.
- Навыки использования имеющихся возможностей. Неудачный выбор ведет к поражению. Навыки, о которых мы здесь говорим, могут быть любого рода: управление ресурсами в процессе противостояния, быстрое выполнение тех или иных действий, физическая ловкость, а также умение отслеживать все переменные по ходу игры.
- Вознаграждение. Один из ключевых компонентов в игре. Если отсутствуют измеримые показатели преуспевания в какой-либо деятельности, вы интуитивно будете её избегать.
- Переменная обратная связь. Результат поединка не должен быть предсказуемым. В идеале, чем лучше игрок умеет решать поставленную задачу, тем выше его достижения. В такой игре, как шахматы, переменная обратная связь - это ответные ходы вашего противника.
- Проблема мастерства: учет квалификации играющих. Искушённые игроки не извлекут пользы из борьбы со слабым соперником. Неопытный игрок в такой ситуации тоже ничему не научится.
- Проигрыш должен чего-то стоить. В следующий раз, вступая в игру, вы начинаете всё с нуля — никаких переделок тут не предвидится. И на этот раз вы уже должны лучше подготовиться. Глядя на элементарные частицы, которые составляют лудемы, легко понять, почему большинство игр до наших дней представляет собой соревнование один на один. Это самый лёгкий способ постоянно решать в игре новые задачи на новых условиях.
Если к игре не надо готовиться, значит, её исход зависит только от везения. Если не важна пространственная составляющая, игра кажется простоватой. При отсутствии базовой механики вообще не может быть никакой игровой системы. Если препятствия немногочисленны, игра быстро приедается. Без широких возможностей выбора она тоже неинтересна. И наконец, если для игры не требуется особых умений, она становится в тягость.
Вы можете быть уверены, что игра не интересна, если она не отвечает хотя бы одному из этих критериев:
- Требуется ли подготовка, чтобы решить предложенную в игре задачу?
- Можно ли подготовиться к игре разными способами, чтобы добиться успеха?
- Влияет ли на решение задачи контекст, в котором она выполняется?
- Определены ли сетки правила выполнения задачи?
- Распространяется ли базовая механика на множество задач?
- Может ли игрок решать задачу применяя разносторонние умения?
- Есть ли у игрока возможность решать задачи разными способами на уровнях повышенной сложности?
- Требуется ли особый навык для решения задачи (а если нет, то требуется ли фундаментальный ход наподобие перемещения фигур в шахматах)?
- Возможны ли разные варианты развития игры после успешного решения задачи? Иными словами не приводит ли решение к одному единственному результату.
- Продвинутые игроки не получают вознаграждения за решение простых задач?
- Если игрок не решил задачу, должен ли он по меньшей мере вернуться к ней снова?
О дизайнерите
В основном разработчики игр подвержены «дизайнериту», как я это называю. Они сверхчувствительны к игровым паттернам. Они их грокают — щёлкают как орешки - и движутся дальше. Расхожие сюжеты они знают назубок. Они обладают энциклопедическими знаниями в области игр и пользуются этим, придумывая новые.
Чем больше решений у вас в запасе, тем меньше вероятность, что вы приметесь искать новое.
Но ничего существенно нового они обычно не предлагают, потому что их прежний опыт, их набор штампов сдерживает фантазию. Помните, что мозг делает с «нарезкой»? Он пытается создать на её основе приемлемую в целом библиотеку решений. Чем больше решений у вас в запасе, тем меньше вероятность, что вы приметесь искать новое.
Результат, как и следовало ожидать, — бесчисленные повторения. Да, вам нужно знать правила, если вы хотите их нарушить; но за отсутствием кодификации и критического подхода ктому, что представляет собой игра, разработчики игр чаще работают по принципу ремесленной артели. Они делают то, что уже однажды имело успех — и это принципиальная позиция, равно как и у инвесторов и издателей игр.
Самые активные и изобретательные разработчики компьютерных игр на сегодняшний день – те, кто не привык черпать вдохновение в других играх. Креативность рождается на пересечении идей, а не на основе простого их заимствования. Превращая игры в хобби, разработчики осложняют свою работу бесконечным зацикливанием. Поэтому крайне важно, чтобы игры были вписаны в широкий контекст — и разработчики беспрепятственно выходили бы в открытый мир в поисках новаторских идей.
Same as Ever, Morgan Housel
In a world obsessed with change, Morgan Housel invites us to look in the opposite direction: at the patterns of human behavior that never change. While tactics evolve and technology races ahead, our fears, desires, and blind spots tend to stay exactly the same. Recognizing this can be one of the smartest decisions you’ll ever make.
Here’s a breakdown of the key lessons — timeless, human, and often uncomfortable.
Risk is what’s left after you think you’ve prepared
The real definition of risk — what’s left over after you’ve prepared for the risk you can imagine.
The biggest threat is never the one you see coming — it’s what you didn’t even consider. Houdini survived chains, knives, and water tanks. He died from a casual punch to the stomach. Risk is always hiding in the corner of your blind spot.
Wealth is what you don’t see
Spending money to show people how much money you have is the fastest way to have less money.
Most wealth is invisible. Real wealth is savings, time, freedom — things that don’t flash. The things we envy in others are usually the tip of the iceberg, not the full picture.
Happiness lives in low expectations
The first rule of a happy life is low expectations... You’ll envy people until you really know them.
The comparison trap is ancient, and it still works. No matter what you have, it will never feel like enough — unless you decide that it is. Happiness isn’t having more. It’s wanting less.
Stories win, not facts
Not the best idea, or the right idea, or the most rational idea. Just whoever tells a story that catches people’s attention.
The Titanic wasn’t the deadliest shipwreck. But it was the most memorable. People follow stories, not spreadsheets. If you want influence, don’t just show the logic — show the meaning.
Stability breeds instability
When an economy is stable, people get optimistic. When they get optimistic, they go into debt. And then everything collapses.
Good times create risk. Calm leads to confidence, confidence to overreach, and overreach to collapse. That’s not pessimism — it’s the cycle of history. Be especially cautious when things feel safest.
Certainty beats accuracy
People don’t want accuracy. They want certainty.
Humans live in a world defined by probability, but we’re psychologically wired to seek black-and-white answers. We gravitate toward confident predictions, even if they’re wrong, because uncertainty is emotionally uncomfortable. As a result, we underestimate rare events, misinterpret statistics, and fall for simple narratives in a complex world.
Coexisting of Optimism and Pessimism
Progress requires optimism and pessimism to coexist.
Sustainable success isn’t about choosing between hope and caution — it’s about combining both. Plan like a pessimist so you can survive the short term, but invest and act like an optimist so you can benefit from the long term. Enduring progress is built by those who expect setbacks but believe in growth.
Discomfort drives progress
What makes life mean something is purpose. A goal. The battle, the struggle — even if you don’t win it.” — Richard Nixon
Stress focuses your attention in ways that good times can’t. We often dream of ease: no deadlines, no pressure, just free time. But history — and human nature — suggest the opposite: meaning comes from striving, even when it’s hard, even when it hurts. Stress and struggle don’t feel good, but they sharpen focus, ignite creativity, and give life momentum.
A little inefficiency is a hidden advantage
“Not maximizing your potential is actually the sweet spot in a world where perfecting one skill compromises another.”
In nature and in life, trying to be perfect often makes you fragile. Evolution favors adaptability, not specialization — and the same is true for people and organizations. Leaving room for boredom, rest, or failure isn’t wasteful — it’s what allows for deep thinking, creativity, and resilience. The most powerful breakthroughs often come from underused time and unoptimized systems.
Not everything that matters can be measured
“Logic is an invention of man and may be ignored by the universe.” — Will Durant
We want the world to follow rules — to behave rationally, like a machine. But in reality, outcomes are shaped by emotion, perception, fear, and randomness. People’s decisions rarely fit clean models. Trying to reduce everything to numbers often means missing the human truth underneath.
Simple ≠ easy
Simplicity is the hallmark of truth — but complexity sells better.
The best ideas are simple. Sleep enough. Spend less than you earn. Stick to the plan. But simple doesn’t mean easy. We crave complicated strategies — and miss what actually works. The hard part isn’t finding complexity; it’s trusting simplicity enough to stick with it. When something works, it doesn’t have to be complicated to be right.
The price of progress is pain
You don’t pay the price with cash. Most things worth pursuing charge their fee in the form of stress, uncertainty, and long hours.
Everything has a price. The most meaningful goals charge you in courage, patience, and emotional bandwidth. We search for hacks, but real progress doesn’t come from shortcuts — it comes from doing the hard, unglamorous work that others avoid. Success demands stress, setbacks, inefficiency, and overhead. The cost isn’t cash — it’s energy, frustration, and persistence. Once you stop resisting that reality, you start seeing the game more clearly.
Everyone’s selling a filtered version of reality
The grass is always greener on the side that’s fertilized with bullshit.
People present curated versions of themselves — polished, confident, and impressive — while hiding struggle, doubt, and flaws. It’s not deception, it’s just human nature: everyone’s selling, especially when it comes to identity. Remembering this helps you become more grounded, less envious, and more compassionate — both toward others and yourself.
You’ll always justify it
When you look back, most actions feel logical. But at the moment? They were messy, emotional, and uncertain.
We edit the past to make it neat. But decisions are never clean in real time. Don’t assume others made mistakes just because they look obvious in retrospect.
Small things are big things
Little changes compounded for a long time create extraordinary changes.
Disasters and breakthroughs often have the same origin: tiny events that quietly compound. We overlook small risks or dismiss small actions — but both accumulate. Evolution, pandemics, investing, reputation — they all follow the same rule: it’s not the size of the change that matters, but the consistency and time behind it. The most powerful outcomes grow from what once seemed insignificant.
It looks weird and boring at first
The value of every new technology is not just what it can do; it’s what someone else with a totally different skill set and point of view can eventually manipulate it into.
World-changing ideas rarely arrive looking impressive. New technologies are often dismissed, misunderstood, or treated as toys — until someone sees a new use the creator never imagined. Progress comes not just from invention, but from remixing, reinterpreting, and combining simple things in unexpected ways.
Good ideas on steroids become bad ideas
A good idea taken too far is a bad idea.
Hard work is good — until it becomes burnout. Optimism is good — until it becomes denial. Frugality is good — until it becomes hoarding. Wisdom is knowing when to stop.
Pressure reveals who we are
People have no idea how they’ll respond to an extreme shift in circumstance until they experience it for themselves.
Calm minds make confident predictions, but real understanding only comes under pressure. Hardship reveals what beliefs, behaviors, and priorities truly survive contact with reality. When circumstances change drastically — whether in life, business, or policy — so do people. Often in ways they never saw coming.
Time isn’t the challenge — endurance is
The long run is just a collection of short runs you have to put up with.
Saying you’re in it for the long term is easy — living through it is the hard part. It means surviving noise, doubt, short-term setbacks, and persuading others to stay patient too. Long-term thinking isn’t just about time — it’s about flexibility, humility, and the discipline to tell the difference between being patient and being stubborn. The key isn’t predicting the future — it’s identifying what rarely changes and letting everything else adapt.
The Red Queen effect
Keep running” just to stay in place is how evolution works. And isn’t this how most things in modern life work?
Success invites complacency — and competition. In business, biology, and life, what once made you dominant can become your biggest vulnerability. Growth adds complexity, confidence turns into arrogance, skills become outdated, and luck runs out. Long-term survival means staying adaptive, paranoid, and in motion. Just like Alice in Wonderland: to stay in place, you have to keep running.
Same as ever
Yes, technology will change. Markets will shift. But human nature won’t. We will always overreact. We will always tell stories. We will always underestimate compounding and overestimate control.Understanding what doesn’t change — and acting accordingly — may be the closest thing to a lasting advantage.
Наедине с собой, Марк Аврелий
Книга о жизни человека, который каждый день задавал себе сложные и честные вопросы. Философ-стоик и римский император размышлял о природе перемен, достоинстве, страхе, боли, долге и благодарности. О том, как быть человеком, когда всё рушится. Спокойствие, сила, добродетель, выдержка — не даны от природы, но могут быть приобретены упорным трудом. Каждый день, снова и снова.
Ценность устремлений и выбор цели
Ценность каждого человека определяется ценностью предметов его устремлений.
- «При каждой речи следует обращать внимание на то, что говорится, при каждом устремлении — на то, что из этого получается. В первом случае нужно следить за смыслом, во втором раньше всего смотреть на преследуемую цель».
- «Будь внимателен к себе и желай быть превосходным во всем, что делаешь. Помни, что и в том, и в другом случае материал деятельности есть нечто безразличное».
- «Стремиться к невозможному — безумно. Но невозможно, чтобы дурные люди так не поступали. Нужно быть правым, а не исправляемым».
Неизбежность изменений
Постоянно думай о том, что все возникающее возникает в силу изменения, и приучай себя к мысли, что ни к чему так не склонна природа Целого, как изменять существующее и творить новое подобное.
- «Мир — изменение, жизнь — убеждение».
- «Нет ничего дурного в том, чтобы претерпеть изменение, как нет ничего хорошего в существовании благодаря ему».
- «Твой конец уже близок, а ты все еще не отрешился от всего искусственного, все еще не свободен от треволнений, все еще опасаешься вреда извне, не преисполнен благосклонности ко всем, не понимаешь, что мудрость исключительно в справедливой деятельности».
- «Огурец горек? Брось его. На твоем пути терновые кусты? Обойди их. Этого достаточно. Не задавайся вопросом: “Для чего существует нечто подобное в мире?”».
Внутренняя опора
Не забывай при всяком событии, повергающем тебя в печаль, опираться на основную мысль: “Не событие это является несчастьем, а способность достойно перенести его — счастьем.”
- «Будь подобен скале, волны беспрестанно разбиваются о нее, она же стоит недвижимо, и вокруг нее стихают взволнованные воды».
- «Если обстоятельства понудят тебя изменить своему душевному равновесию, то поспеши вернуться к самому себе и не отступать сверх необходимости от разоренных движений своей души».
- «Я несчастен, потому что со мной случилось то-то и то-то. Отнюдь нет. Наоборот, я счастлив, потому, что, хотя все это и приключилось со мной, я все же не предаюсь печали, не сломлен настоящим, не трепещу перед грядущим».
Простота, добродетель и умеренность
Всегда иди кратчайшим путем. Кратчайший же — путь, согласный с природой: он в том, чтобы блюсти правду во всех речах и поступках. Подобное решение избавит тебя от утомления, борьбы, притворства и тщеславия.
- «Проявляй те свойства, которые всецело зависят от тебя: чистосердечие, серьезность, выносливость, пренебрежение к наслаждениям, довольство своей судьбой, умеренность в потребностях, благожелательность, свободу, скромность, отсутствие пустословия и высокомерия».
- «Простота, скромность и безразличие к тому, что лежит между добродетелью и пороком — да служит тебе украшением».
- «Добродетель, укрощающая наслаждение, — воздержанность».
- «Не будь ни медлительным в действиях, ни пустым в речах. Не отдавайся полету воображения, не предавайся чрезмерному отчаянию или ликованию и не заполняй всей жизни делами».
О времени, бренности и смирении
Скоро ты забудешь обо всем, и все, в свою очередь, забудет о тебе.
- «Время — есть река Возникающего и стремительный поток».
- «Смотри на все человеческое, как на мимолетное и кратковечное — то, что было вчера еще в зародыше, завтра уже мумия или прах».
- «Ты жаждешь похвал со стороны человека, трижды проклинающего себя в течение одного часа? Ты желаешь нравиться человеку, который не нравится самому себе?»
- «Пора не только согласовать свое дыхание с окружающим воздухом, но и своим мысли со всеобъемлющим разумом».
Отношение к людям
Смешно, стараясь избежать чужой порочности, что невозможно, не стараться избежать своей собственной, — что вполне возможно.
- «Кто делает предметом своих речей человека, тот должен как бы с вершины горы обозреть все земное: сборища, походы, полевые работы, браки, разводы, рождения, смерти, шумные свадьбы, пустыни, различные племена варваров, празднества, похороны, ярмарки, смешение разнородного и сложенное из противоположностей».
- «Если кто выступил против тебя, немедля дай себе отчет, в силу каких представлений о добре и зле он это сделал. Уяснив это, ты не будешь жалеть его и не станешь ни удивляться, ни гневаться».
- «Проступки другого человека следует оставлять при нем».
О владении собой и сохранении разума
Не быть убежденным — зависит от меня самого.
- «Я состою из тела и души. Для тела все безразлично, ибо оно неспособно к различию. Для души же безразлично все то, что не есть ее действие. А все ее действия зависят от нее же самой. Но и из действий — лишь имеющие отношению к настоящему. Ибо будущее и прошедшее — безразличны».
- «Господствующее начало ни в чем не нуждается, если только само не возбудит в себе нужды. Поэтому оно не знает ни волнений, ни препятствий, если не создаст их для самого себя».
- «Смотри внутрь себя. Внутри источник добра, который никогда не истощится, если ты не перестанешь рыть».
- «Меня занимает только одно: как бы не сделать того, что не отвечает природе человека, не поступить несоответствующим ей образом, не действовать в разногласии с нею в данный момент».
Путь к добродетели
То, что полезно Целому, не может быть вредно части.
- «Каждая вещь стремится к тому, для чего она была создана, а в том, к чему она стремится, — ее цель. Где же цель каждой вещи, там ее польза и благо. Благо же разумного существа — общение».
- «Для разумного существа одно и то же действие согласно и с природой, и с разумом».
- «Деятельность, свойственная человеку, есть для него источник радости».
- «Обращайся к природе так: “Дай, что пожелаешь, и возьми, что требуешь.”»
О внутренней крепости
Не все же разглагольствовать о том, каким должен быть хороший человек, пора им стать.
- «Пусть никто, утверждающий о тебе, что ты человек неискренний и нехороший, не говорит правды, пусть ошибается всякий думающий о тебе что-нибудь подобное. Все это зависит только от тебя».
- «Что собственно во всем этом такого, чего нельзя было бы перенести и стерпеть?»
- «Если взор твой изощрен, докажи это на деле, разобравшись в самом мудреном».
Принятие судьбы и готовность к жизни
Все случающееся или таково, что ты от природы способен перенести его, или же таково, что ты неспособен к этому.
- «Приспосабливайся к обстоятельствам, выпавшим на твою долю. И от всего сердца люби людей, с которыми тебе суждено жить».
- «Пусть никто впредь не услышит от тебя жалоб ни на придворную жизнь, ни на твою собственную».
- «Помни, что изменение своего мнения и согласие с тем, кто указывает правильный путь, отнюдь не умаляют свободы».
- «Все случающееся или таково, что ты от природы способен перенести его, или же таково, что ты неспособен к этому. Помни, что ты способен перенести все то, что твое убеждение может сделать сносным, полагая, что тебе полезно и приличествует это сделать».
«Наедине с собой» — это учебник, доставшийся нам в наследство от римского императора. Учебник о внутренней стойкости и добродетели. Недвусмысленное послание, которое Марк Аврелий оставил человечеству, — жить согласно природе, разуму и совести — значит жить свободно, даже в мире, полном испытаний.
Предсказуемая иррациональность, Ден Ариели
Мы привыкли считать себя рациональными существами, способными взвешенно оценивать ситуацию и принимать логичные решения. Но в реальности, как показывает Дэн Ариели, наши повседневные выборы подчиняются вовсе не логике, а системным когнитивным и эмоциональным искажениям.
Ниже главные идеи из книги: о силе «бесплатного», влиянии социальных норм, самообмане, деньгах, ожиданиях и других ловушках мышления, в которые мы попадаем каждый день. [/vc_column_text]
Мы принимаем решения в сравнении
Мы не просто иррациональны, мы предсказуемо иррациональны — и наша иррациональность проявляется одинаково раз за разом.
Люди почти никогда не оценивают выбор в абсолютных категориях — мы сравниваем. Именно это делает нас уязвимыми к «эффекту приманки»: наличие заведомо невыгодного варианта делает другой выбор более привлекательным. От ресторанного меню до дорогих покупок — мы часто совершаем выбор не потому, что он объективно лучший, а потому, что на его фоне другие варианты кажутся хуже. Чем больше у нас есть, тем больше мы хотим — и разорвать этот круг можно, только перестав постоянно сравнивать.
В психологии: Эффект Приманки (decoy effect).
Мы воспринимаем ценность через якоря
Хотя первоначальная цена является „произвольной“, как только она закрепляется в нашем мышлении, она начинает означать гораздо большее.
Наши решения о покупке формируются не объективной стоимостью товара, а первой ценой, с которой мы столкнулись. Этот «якорь» влияет не только на восприятие конкретного продукта, но и на последующие решения — создавая эффект согласованности и закладывая шаблон потребительского поведения. Даже случайные цифры, не связанные с покупкой (например, номер страхового свидетельства), могут изменить наше восприятие цен. Мы также склонны повторять собственные действия, считая, что если выбрали это однажды, значит, это и есть правильный выбор — и тем самым втягиваем себя в предсказуемую петлю потребления.
В психологии: Эффект Якоря (anchoring effect).
Бесплатное заставляет нас мыслить иррационально
Когда нам предлагается что-то бесплатное, мы забываем о минусах.
Нулевая цена обладает особой эмоциональной силой: страх потерять что-то исчезает, и нам кажется, что мы ничего не рискуем. Однако именно это ощущение делает нас уязвимыми. Мы переоцениваем ценность бесплатного и часто делаем менее выгодный выбор, лишь бы не платить. Мы теряем время, игнорируем альтернативы и принимаем решения, которые в долгосрочной перспективе могут обойтись дороже. Бесплатное кажется выгодным, но оно отключает рациональность.
В психологии: Эффект Нуля (zero price effect), Эффект Неприятия Потерь (loss aversion).
Деньги убивают социальные отношения
Когда мы начинаем принимать в расчет рыночные нормы, социальные нормы уходят из наших рассуждений.
Социальные и рыночные нормы — это две разные системы, которые плохо сосуществуют. В рамках социальных норм мы готовы помогать, делиться и быть лояльными без материальной выгоды. Но стоит только упомянуть деньги — и включается другой режим, в котором уже действуют расчёт и выгода. Даже символическая оплата может разрушить социальную связь, а вернуть её будет почти невозможно. Поэтому подарки, внимание и человеческое отношение могут мотивировать сильнее и дешевле, чем денежная компенсация — но требуют постоянства и искренности.
В психологии: Альтруизм (altruism).
Бесплатное пробуждает в нас заботу о других
Фактически, когда цены равны нулю, а социальные нормы выступают частью уравнения, люди смотрят на мир как на всеобщее благо.
Когда что-то предлагается бесплатно, мы переходим от логики рыночного обмена к социальной. Вместо того чтобы максимизировать личную выгоду, мы начинаем учитывать интересы окружающих и ведём себя менее эгоистично. Цена, равная нулю, активирует в нас социальные нормы: щедрость, заботу, сдержанность. Однако стоит добавить даже символическую стоимость — и всё меняется: включаются рыночные механизмы, и забота уступает место желанию взять как можно больше.
Возбуждение снижает сознательность
Практически все участники исследования показали, что в обычном состоянии они не могут четко предсказать, как поведут себя, находясь в возбужденном состоянии.
Решения, принимаемые в состоянии сексуального возбуждения, резко отличаются от тех, что мы принимаем в спокойном уме. Мы сильно недооцениваем, насколько изменчиво наше поведение под влиянием эмоций и гормонов. Когда возбуждение берет верх, наш внутренний рациональный судья отступает, и на его место приходит более примитивная, импульсивная часть нас самих. Мы становимся склонны к риску, нарушению моральных норм и игнорированию последствий. Чтобы избежать разрушительных последствий, важно не только осознавать этот разрыв, но и заранее готовить стратегии самоконтроля — потому что в момент “потери головы” рассчитывать на рассудок уже поздно.
В психологии: Эмоциональный Разрыв (hot-cold empathy gap).
Холодный разум и горячий импульс
Отказ от наших долгосрочных целей в пользу немедленного вознаграждения и называется прокрастинацией.
Когда мы принимаем важные решения — откладывать деньги, заниматься спортом, начать правильно питаться — мы находимся в рациональном «холодном» состоянии. Но в реальной жизни эти намерения сталкиваются с «горячими» эмоциями: усталостью, голодом, соблазнами. Мы знаем, что прогулка полезнее пончика, но рука всё равно тянется к сладкому. Отложенное вознаграждение проигрывает мгновенному удовольствию. Чтобы справиться с этой дилеммой, нам нужны заранее созданные поведенческие контракты — обязательства или системы, которые удержат нас на выбранном курсе, когда эмоции захлестнут.
В психологии: Эффект Отложенного Вознаграждения (delay discounting/gratification).
Мы переоцениваем собственность
Мы влюбляемся в то, чем владеем. Мы склонны фокусироваться на том, что можем потерять, а не на том, что можем получить.
Владение усиливает эмоциональную привязанность к вещам — даже еще до того, как мы по-настоящему ими овладели. Эта психологическая особенность искажает восприятие ценности: мы начинаем думать, что другие разделяют наше мнение о значимости вещи, хотя на самом деле они оценивают ее совсем иначе. Потенциальная потеря воспринимается нами болезненнее, чем возможная выгода от продажи или отказа. Это объясняет, почему мы не готовы продавать вещи по «справедливой» цене, почему нам так сложно отказаться от идей, в которые мы вложились, и почему «гарантия возврата денег» так эффективно стимулирует продажи.
В психологии: Эффект Владения (endowment effect), Эффект IKEA, Статус-кво.
Изобилие и парадокс выбора
Большое количество открытых дверей сводит нас с ума.
В современном мире нас окружает бесконечное множество вариантов — профессий, занятий, увлечений, отношений. Мы стремимся оставить как можно больше дверей открытыми, боясь упустить потенциальные возможности. Однако эта стратегия истощает наши ресурсы, рассеивает внимание и не позволяет добиться реального прогресса ни в одной из сфер. В погоне за разнообразием мы теряем глубину, забывая, что каждая открытая дверь требует затрат времени, энергии и внимания. Парадоксально, но даже осознанный выбор между двумя равнозначными опциями может парализовать — и чем больше таких выборов, тем выше цена нерешительности.
В психологии: FOMO (fear of missing out), Избыточный Выбор (choice overload), Парадокс Выбора (paradox of choice).
Мы воспринимаем не то, что есть, а то, чего ожидаем
Когда мы заранее считаем что-то хорошим, оно обычно таким и оказывается. А когда ждем плохого — оно и будет плохим.
Наш мозг не просто обрабатывает информацию — он активно формирует восприятие на основе ожиданий. Если человеку заранее сказать, что что-то неприятно, он с высокой вероятностью воспримет это именно так — не из-за реального опыта, а потому, что его восприятие будет искажено предвкушением. Это работает не только с вкусом еды и напитков, но и с эмоциями, оценкой впечатлений, качеством сервиса, и даже с поведением других людей. Ожидания закладывают основу для нейронной реакции, меняя не только то, что мы думаем, но и то, что чувствуем. Маркетинг, презентация, атмосфера и репутация — всё это усиливает эффект ожиданий, влияя на реальность, которую мы переживаем.
В психологии: Эффект Ожидания (expectancy effect), Эффект Пигмалиона, Эффект плацебо.
Цена способна изменить не только восприятие, но и эффект
Цена действительно способна менять опыт.
Чем выше цена — тем сильнее наши ожидания. Это касается не только статуса или качества, но и физиологии: дорогое лекарство действительно может сработать эффективнее, потому что мозг запускает нейрохимические реакции в ответ на веру в его эффективность. Наше тело, подобно собакам Павлова, научается ассоциировать цену с результатом. Эндорфины, опиоиды и другие нейромедиаторы могут высвобождаться просто из-за уверенности в том, что “это поможет”, если это стоит дороже. Мы инстинктивно воспринимаем скидки как снижение ценности — даже если продукт объективно не изменился. А значит, наша иррациональность может заставить нас буквально чувствовать меньше пользы от более дешёвых решений. Цена — это не просто цифра, это сигнал, запускающий внутренние процессы.
В психологии: Ценовая Эвристика (price-quality heuristic), Эффект Плацебо.
Доверие это хрупкий ресурс
Однажды преданное доверие очень сложно восстановить.
Люди всё чаще воспринимают маркетинг с подозрением — даже если речь идёт об очевидных истинах. Простой факт, озвученный брендом, вызывает больше недоверия, чем тот же факт без упоминания источника. Это результат систематического злоупотребления доверием, при котором даже правдивые утверждения теряют силу. Проблема в том, что недоверие распространяется, как круги по воде — от одной компании к целой индустрии, от индустрии к обществу. И хотя потребители готовы простить одну ложь, постоянная манипуляция приводит к «трагедии общих ресурсов», где выигрывать в краткосрочном периоде означает проигрывать в долгосрочном. Прозрачность и подлинные моральные ориентиры — единственный путь вернуть и сохранить доверие.
В психологии: Трагедия Общих Ресурсов (tragedy of the commons).
Честность — это не черта характера
Когда мы вспоминаем о нормах морали в тот момент, когда подвергаемся соблазну, то с гораздо большей вероятностью ведем себя честно.
Исследования показали, что большинство людей обманывают понемногу, но не так сильно, как могли бы. Даже при отсутствии риска быть пойманным, внутренние моральные ориентиры удерживают нас от крайностей. Ключ не в страхе наказания, а в напоминании о нравственности — будь то 10 заповедей, профессиональная клятва или заявление о честности. Эти «моральные якоря» не обязательно должны быть религиозными, но они эффективны лишь в момент искушения. Поведение человека легко изменить, просто напомнив ему о морали до принятия решения — это подтверждают эксперименты, в которых даже простое подписание кодекса чести сводило уровень обмана к нулю.
В психологии: Моральное Лицензирование (licensing effect).
Наличные удерживают нас от обмана
Мы можем позволить себе быть нечестными, не думая о себе как о нечестных людях. Мы можем украсть, в то время как наша совесть крепко спит.
Эксперименты показывают, что люди куда легче обманывают, когда имеют дело с неденежными формами оплаты — жетонами, баллами, бонусами. Такие формы «заменителей денег» снижают чувство ответственности и позволяют обойти моральные барьеры, не ощущая себя обманщиками. В отличие от этого, реальные деньги несут с собой символику и четкие рамки — они ассоциируются с контрактом, доверием и этикой. Мы ведем себя честнее, когда взаимодействуем с наличными. Это объясняет, почему в корпоративной среде, где поощрения нередко обходятся без прямого денежного эквивалента, даже добросовестные люди могут оказаться в ловушке моральной слепоты.
Набор повторяющихся, но предсказуемых ошибок
Нам свойственно считать, что мы сидим за рулем и полностью контролируем принимаемые нами решения… но, увы, подобное восприятие связано скорее с нашими желаниями, а не с реальным положением вещей.
Заключительная глава подводит итог: несмотря на уверенность в собственной рациональности, наши решения формируются под влиянием эмоций, ожиданий, социальных норм и контекста — и мы редко осознаем это. Поведение людей подчинено определенным шаблонам, и даже эксперты совершают те же системные ошибки. Мы стремимся к уникальности, поддаемся визуальным и когнитивным иллюзиям, и действуем по привычке, даже если это нам невыгодно. Однако осознанность — первый шаг к тому, чтобы выйти из этого круга. Понимая механизмы собственной иррациональности, мы получаем шанс принимать более взвешенные и осмысленные решения.
В психологии: Эффект Уникальности (need for uniqueness), Иллюзия Контроля (illusion of control).
Время – деньги, Бенджамин Франклин
Мы знаем Бенджамина Франклина как ученого, дипломата и одного из отцов-основателей США. Но прежде всего он был человеком, который всю жизнь стремился стать лучше — через привычки, принципы и честный разговор с собой. Он вел дневник, писал списки, ставил цели, ошибался и начинал заново. И в этих простых, практичных записях — целая философия жизни.
Цени время
Франклин воспринимал время как главный актив. Он считал праздность не просто слабостью, а одной из главных угроз для ума и характера.
Нет бремени более тяжкого, нежели время, которое не знаешь как употребить.
Строй жизнь по плану
Жизнь без ясного направления приводит к путанице и суете. Франклин приравнивает жизненный путь к искусству — и настаивает на осознанности как обязательной части этого пути.
Если мы хотим написать нечто такое, что достойно быть прочитанным, нам всегда, прежде нежели начать, следует четко изложить план и замысел… То же, мне кажется, можно сказать о жизни.
Терпение и труд
Не гоняйся за быстрым успехом. Делай своё дело прилежно, и результат придёт. Франклин доказывал это делом и ритмом собственной жизни.
Вернейший путь к преуспеянию лежит через трудолюбие и терпение.
Говори правду и не давай ложных надежд
Искренность, по Франклину, — это не просто добродетель, а важная черта зрелого и разумного человека.
Быть искренним в каждом моем слове и поступке, что составляет самое привлекательное свойство разумного создания.
Скромность – основа ума
Франклин особенно ценил скромную речь, сомнение и способность не казаться умнее, чем ты есть. Его диалоги были полны выражений вроде «мне кажется» или «если не ошибаюсь».
Где нету скромности, там не ищи ума.
Правильное время для правильных действий
Привычки, ценности и вкусы формируются в молодости. Франклин делает акцент на раннем саморазвитии и сознательности.
Влияние, воспринятое человеком слишком поздно, есть влияние запоздалое и слабое.
Разум – не инструмент для оправданий
Франклин с иронией подмечает: наш ум не столько направляет к лучшему, сколько мастерски оправдывает то, что уже хочется. Сознание может быть нашим союзником — или ловушкой.
Удобно быть существом разумным: разум всегда подскажет оправдания для любого поступка, который нам хочется совершить.
Не думай о выигрыше
Одержимость результатом мешает сосредоточиться на процессе. Франклин советует: отпусти тревогу и сосредоточься на деле — так ты добьёшься большего.
Кто хочет играть хорошо, тот не должен думать о выигрыше, ибо это отвлекает от самой игры. Рискуешь сделать много неверных ходов.
Тревога ведет к поражению
Переживания из-за результата и неуверенность в себе могут погубить даже сильного игрока. Умение сохранять спокойствие — уже преимущество.
Если двое одинаковых игроков играют на большие деньги, тот из них, кто больше любит деньги, проиграет: его подведет тревога за исход игры…
Сила в честности
Честность, как внутренний стержень, позволяет жить без страха разоблачения и с доверием к себе и миру.
Я пришел к убеждению, что главные условия для счастья в жизни — это правдивость, искренность и честность в отношениях между людьми.
The Inner Game of Tennis, Timothy Gallwey
As it often happens in life, the most important thing is not about doing more, but to hinder yourself less and remove all obstacles you created yourself on your own way to win a game. The Inner Game of Tennis by Timothy Gallwey gives us insightful ideas to act naturally, accurately and effortlessly — on the court or in life. Here are several key principles from the book we can use right now, but first of all let me introduce the concept of two selves.
The article is fully based on quotations from the book, without my distracting comments, so you can enjoy the original ideas. I highly recommend you to read this book.[/vc_column_text]
Two Selves
Who was talking to whom? Who was scolding, and who being scolded? “I’m talking to myself,” say most people. But just who is this, “I” and who the “myself”?
Now we are ready for the first major postulate of the Inner Game: Within each player the kind of relationship that exists between Self 1 and Self 2 is the prime factor in determining one’s ability to translate knowledge of technique into effective action. In other words, the key to better tennis, or better anything, lies in improving the relationship between the conscious teller, Self 1, and the natural capabilities (aka potential) of Self 2.
Succeeding comes from trust, not control
Self 1 is always busy telling Self 2 what to do. It doesn’t trust Self 2 to do anything right on its own.
Harmony between the two selves exists when Self 1 is quiet and focused. Only then can peak performance be reached. In short, getting Self 1 and Self 2 together requires slowing the mind, quieting the mind means less thinking, calculating, judging, worrying, fearing, hoping, trying, regretting, controlling. The mind is still when it is totally here and now in perfect oneness with the action and the actor. It is the purpose of the Inner Game to increase the frequency and the duration of these moments, quieting the mind by degrees and realizing thereby a continual expansion of our capacity to learn and perform.
Nonjudgmental awareness
Ending judgment means you neither add nor subtract from the facts before your eyes. Things appear as they are — undistorted.
When we judge an event as “good” or “bad”, we complicate the process. If we just perceive things as they are, our brain will correct our actions to get it the way we want to be. Judgement slows down the learning process. Awareness and observation speeds up.
One balancing thought. It is important to remember that not all remarks are judgmental. Acknowledgment of one’s own or another’s strengths, efforts, accomplishments, etc., can facilitate natural learning, whereas judgments interfere. What is the difference? Acknowledgment of and respect for one’s capabilities support trust in Self 2. Self 1’s judgments, on the other hand, attempt to manipulate and undermine that trust.
Focus is born from curiosity, not efforts
Natural focus occurs when the mind is interested… It is effortless and relaxed, not tense and overly controlled.
So the question arises as to how to maintain focus for extended periods of time. The best way is to allow yourself to get interested in the ball. How do you do this? By not thinking you already know all about it, no matter how many thousands of balls you have seen in your life. Not assuming you already know is a powerful principle of focus.
Focus is not achieved by staring hard at something. It is not trying to force focus, nor does it mean thinking hard about something. Natural focus occurs when the mind is interested. When this occurs, the mind is drawn irresistibly toward the object (or subject) of interest. It is effortless and relaxed, not tense and overly controlled.
Positive thinking creates expectations
My compliments are criticisms in disguise. I use both to manipulate behavior… Self 1 sees a compliment as a potential criticism.
Clearly, positive and negative evaluations are relative to each other. It is impossible to judge one event as positive without seeing other events as not positive or as negative. There is no way to stop just the negative side of the judgmental process. To see your strokes as they are, there is no need to attribute goodness or badness to them.
“But,” protests Self 1, “if I see my ball going out and I don’t evaluate it as bad, I won’t have any incentive to change it. If I don’t dislike what I’m doing wrong, how am I going to change it?” Self 1, the ego-mind, wants to take responsibility for making things “better.” It wants the credit for playing an important role in things. It also worries and suffers a lot when things don’t go its way.
Winning is not a matter of score, but of effort
The difference between being concerned about winning and being concerned about making the effort to win may seem subtle, but in the effect there is a great difference.
When love and respect depend on winning, and in a competitive society it is inevitable (since every winner requires a loser and every top performance requires inferior ones), there will be many people who feel a lack of love and respect. Of course, these people will try hard to win the respect they lack, and the winners will try equally hard not to lose the respect they have won. In this light, it is not difficult to see why playing well has come to mean so much to us.
But who said that I am to be measured by how well I do things? In fact, who said that I should be measured at all?
Who indeed? What is required to disengage oneself from this trap is a clear knowledge that the value of a human being cannot be measured by performance — or by any other arbitrary measurement. Do we really think the value of a human being is measurable? It doesn’t really make sense to measure ourselves in comparison with other measurable beings. In fact, we are what we are, we are not how well we happen to perform at a given moment. The grade on a report card may measure an ability in arithmetic, but it doesn’t measure the person’s value. Similarly, the score of a tennis match may be an indication of how well I performed or how hard I tried, but it does not define me, nor give me cause to consider myself as something more or less than I was before the match.
Rival isn’t our enemy, it’s our partner
True competition is identical with true cooperation… Each player tries their hardest to defeat the other… Both grow stronger.
Once one recognizes the value of having difficult obstacles to overcome, it is a simple matter to see the true benefit that can be gained from competitive sports. In tennis, who is it that provides the player with the obstacles they need in order to experience their highest limits? The opponent, of course! Then is your opponent a friend or an enemy? They are friends to the extent that they do their best to make things difficult for you. Only by playing the role of your enemy do they become your true friend. Only by competing with you do they in fact cooperate!
In this use of competition it is the duty of your opponent to create the greatest possible difficulties for you, just as it is yours to try to create obstacles for them. Only by doing this do you give each other the opportunity to find out to what heights each can rise. Сompetition and cooperation become one.
You aren’t what you achieve
We are not how well we happen to perform at a given moment.
If I am secretly afraid that playing badly or losing the match may be taken to mean that I am less of a man, naturally I am going to be more upset with myself for missing shots. And, of course, this very uptightness will make it more difficult for me to perform at my highest levels. There would be no problem with competition if one’s self-image were not at stake.
I have taught many children and teenagers who were caught up in the belief that their self-worth depended on how well they performed at tennis and other skills. Many parents foster this belief in their children. Yet in the process of learning to measure our value according to our abilities and achievements, the true and measureless value of each individual is ignored. Children who have been taught to measure themselves in this way often become adults driven by a compulsion to succeed which overshadows all else. The tragedy of this belief is not that they will fail to find the success they seek, but that they will not discover the love or even the self-respect they were led to believe will come with it.
What does it mean to win the Inner Game
A few years ago, I might have tried to answer this question. Now I choose not to — even though I think it is the most important question. Any attempt to define an answer to this question is an invitation to Self 1 to form a misconception. Self 1, in fact, has come a long way if it has gotten to the point where it can admit, and mean it, that it doesn’t know and never will.
Beyond “Good Enough”: the Art of Iterations in Design
Let’s talk about the status-quo and how it influences professional growth of a designer or any other creative specialist. The article is useful mostly for beginners, but I hope, if you're an experienced designer, you'll find it interesting as well.
In biology, status-quo is a neutral balanced state of a system, like homeostasis in the human body where all life-support systems strive. The same principle is fair for career and professional development. Any action requires energy, so countering this, a human strives to remain in a neutral (balanced) zone. Leaving this zone, we urgently want to get back into it. While in nature — it’s the key to survival, in work — it becomes a trap, which interferes with developing.
In a professional environment the status-quo coin has two sides: “it’s fine as it is” and “necessary and sufficient”. We all strive for results. If a task is done, it seems we can stop at this point — this is the “necessary and sufficient” side of the coin. The challenge arises when you’re trying to apply this approach to professional growth. At this point the useful approach can transform into a self-limiting trap, allowing one to fall under the fallacy that every task they’re working on should be done under the “necessary and sufficient” approach. Here it becomes an obstacle, because you’re satisfied with mediocrity — and this is the “it’s fine as it is” side of the coin.
The Approach Becomes an Obstacle
Two sides of the coin I mentioned above are the same at their core, but the way they’re perceived depends on the challenge you’re trying to solve. Both are useful and useless simultaneously, so neither can be defined as purely positive or negative. Now let’s take a look at the approaches and how they can either become an obstacle or an aid depending on perspective.
The first time I had felt the influence of the “necessary and sufficient” principle was when I was a designer and worked with an art director. We were finishing a project and I wanted to correct minute inaccuracies, move our work a few more pixels closer to perfection. Deadlines were burning, but my perfectionism refused to leave a room.
“Enough”, my art director said. I submissively agreed, saved the project and moved onto the next task, but the inner feeling of burning imperfection didn’t allow me to feel peace. Was it the right decision? Well, yes, because of business constraints – the necessity to get it done on time. We had no choice at all. It was at that moment I realized there was a side to the status-quo coin, the "necessary and sufficient".
The more projects we completed, the more I learned the “necessary and sufficient” principle works well when producing tactical business results and achieving goals such as hitting deadlines, but negatively when we’re trying to apply it to personal skill development. I realized if I get every task done by following this approach, it would limit my professional growth. It’s less likely one will become a top-tier professional quickly following this way.
In reality, it’s not that easy to see when one moves from one side of the coin to another. One useful approach that helped you to get things done can easily transform into a “it’s fine as it is” trap, which in 99% cases can be justified by business constraints, but it isn’t negative itself because there are many things in life where one should leave them in the “it’s fine as it is” state, and stop wasting energy and time especially when it doesn’t bring ample benefits.
Instead of following these approaches, I decided to take a different route and focused on the process which means consciously leaving the status-quo state.
The Process
There is another thing which can distract from focusing on the process — the amount of projects. Basically, a designer has two choices: take on more projects (earn more money) or put more energy into projects that are already on their plate. In the short-term, the first case seems more profitable, but in the long run it starts to work against you. Quantity will ultimately dominate over quality and you won’t be able to fully focus on the process. This reinforces the old parable about the value of qualitative work.
Focusing on the process can bring you a few things:
- Increases the collection of potential solutions available to you
- Develops the ability to argue your design decisions
- Leads to better results and increases the quality-bar
- Take you further professionally
The process means iterations. There is no shortcut.
Years ago, when I had just started to work as a designer, I just had a few books and had taken a couple of basic design courses. I knew nothing about rules, principles, techniques and tools. My decisions at work were mostly based on intuition and I didn’t understand the difference between “good” and “bad” design. I wasn’t able to explain the logic behind my design decisions and presented my work defensively.
Looking back, I’m afraid of even opening my work files — the number of iterations of a single layout must’ve been in the hundreds. Changed layout. Changed margin ratio. Changed color, size or font style. After every iteration I compared the current one with the previous one. I often didn't have enough space in a file, so I had to create a new one and name it “Final.ai”, “Final_01.ai”. Designers normally create 100 iterations, and then realize maybe two out 100 have potential. Here is exactly where the art of iterations reveals itself.
Identifying strong iterations is a separate skill and one of the defining distinctions between designer and art director. An art director can notice potential in even the most underdeveloped ideas. Often the choice of certain iteration is justified by business constraints, so design evaluation criteria can be deeply subjective and related to a certain challenge. Everyone has their own take, but it’s crucial to curate one for yourself. Evaluation criteria can be general and universal (composition, layout, etc), as well as more task-specific (clarity, readability, visibility, etc). Deep understanding of your personal criteria requires practice. Practice is the only way to gain expertise when it comes to design principles.
The distinction between a professional and a beginner is in the number of potential solutions they’re able to procure for any given task. Beginners can come up with infinite ideas, but most of them will be out of context. On the other hand, professionals know what works and what doesn’t, while still being able to generate lots of ideas. The core distinction here is the ability to produce ideas within the context of a certain task.
Garnering options requires you to concentrate on the process, rather than the result. If we follow the "necessary and sufficient" approach, our results will be satisfactory in most cases. Is that enough to get things done? Yes. Enough to professionally grow? Not, really. You should strive to overcome mediocre results every time. Even if a task is already completed. Even if you like the result. Even if your work got enthusiastic reviews. When you’re concentrated on the process, and you have multiple options to choose from, it leads to better results.
Here is the recipe to a successful and meaningful iteration: identify the best design (having references), analyze, copy and iterate. It’s not rocket science.
In Conclusion
Focusing on the details of the process and having a desire to set the bar a bit higher every time are some of the most crucial drivers of positive change and professional growth. Constant pursuit of improvement results in professional accuracy — intentional work and attention to the detail. Even if your design consists of only one word on a monochrome background, the feeling that it can be improved should be present. That’s why the process is crucial. The details define the result.
Designers can feel influenced by the status-quo when they start to become indifferent about the details. The bigger the influence the “it’s fine as it is” trap has, the slower the professional growth and less real-world impact. The world is mostly changed by ambitious and dissatisfied people. Of course, they have their own problems, but their intolerance to mediocre results has moved the planet toward positive change in big ways. If the pursuit to improve the outer world can move the whole planet forward, is that enough to get you moving?
Дофаминовая нация, Анна Лембке
Современное общество стало глубоко зависимым от мгновенного удовлетворения. Книга как глоток свежего воздуха в пресыщенном удовольствиями мире и одновременно руководство по достижению баланса в среде чрезмерной стимуляции. Объясняя роль дофамина в удовольствии и боли, Лембке предлагает рамки для понимания зависимости — не только в ее традиционных формах, но и в повседневных действиях.
Краткие выводы
Экономика дофамина: Мы живем в эпоху мгновенного удовлетворения и постоянной стимуляции — социальные сети, еда, наркотики, шоппинг или развлечения. Переизбыток дофамина ведет к его дисрегуляции, вызывая «состояние дефицита дофамина». Мы становимся более уязвимыми к зависимостям и меньше способны находить удовлетворение в повседневной жизни.
Баланс удовольствия и боли: чем больше мы стремимся к удовольствию, тем больше мозг компенсирует это стремление, склоняя весы в сторону боли. Это может создать цикл компульсивного поведения, когда нам нужно все больше стимулов, чтобы чувствовать себя хорошо, но при этом мы испытываем все меньшее удовлетворение, что приводит к толерантности и симптомам отмены.
Парадокс заключается в том, что гедонизм и стремление к удовольствиям ради самого удовольствия, приводит к ангедонии.
Основы экономики дофамина
Экономика дофамина: Основные функциональные клетки мозга называются нейронами. Они взаимодействуют друг с другом через синапсы посредством электрических сигналов и нейротрансмиттеров. Нейротрансмиттеры подобны бейсбольным мячам. Подающий мяч - это пресинаптический нейрон. Ловец — постсинаптический нейрон. Пространство между питчером и кэтчером - это синаптическая щель. Подобно тому как мяч перебрасывается между питчером и кэтчером, расстояние между нейронами преодолевают нейротрансмиттеры: химические посланники, регулирующие электрические сигналы в мозге. Существует множество важных нейротрансмиттеров, но мы остановимся на дофамине.
Возможно, дофамин играет более важную роль в мотивации к получению вознаграждения, чем удовольствие от самого вознаграждения. С точки зрения эволюции это глубоко оправданно. Дофамин — инструмент, с помощью которого эволюция побуждает нас чего‑то достигать. Зачем бы мозгу вырабатывать драгоценный стимулятор, когда цель достигнута?
Генетически сконструированные мыши, не способные вырабатывать дофамин, не ищут пищу и умирают от голода, даже если пища находится в нескольких сантиметрах от их рта.
Дофамин используется для определения аддиктивного потенциала любого поведения или наркотика. Чем больше дофамина высвобождает наркотик в мозговом пути вознаграждения (мозговая цепь, связывающая вентральную тегментальную область, ядро аккумбенса и префронтальную кору) и чем быстрее он это делает, тем выше привыкание к наркотику. Это не значит, что высокодофаминовые вещества содержат дофамин, они скорее вызывают высвобождение дофамина в мозговом пути вознаграждения.
Для крысы в коробке шоколад увеличивает базальную выработку дофамина в мозге на 55%, секс на 100%, никотин на 150%, а кокаин — на 225%. Амфетамин, активный компонент уличных наркотиков, а также лекарств типа Adderall, используемых для лечения синдрома дефицита внимания, увеличивает выделение дофамина на 1000%.
Бегство от боли
Мы потеряли способность переносить даже незначительные проявления дискомфорта. Мы постоянно стремимся отвлечься от настоящего момента, чтобы развлечь самих себя. Также стоит принять во внимание почти бесконечный аппетит человека к отвлекающим факторам. Все это создает самую благодатную почву для взращивания целых наций подсаженных на иглу дофамина.
Мы все бежим от боли. Мы делаем практически все, чтобы отвлечься от себя. Однако все эти попытки изолировать себя от боли, похоже, только усугубляют ее. Люди имеющие все преимущества в жизни - благополучные семьи, качественное образование, финансовую стабильность, хорошее здоровье – испытывают при этом изнурительную тревогу, депрессию и физическую боль. Они не только не функционируют в полную силу, но и едва могут встать с постели по утрам.
Природа зависимости
Зависимость можно широко определить как продолжающееся компульсивное потребление чего-либо или поведение несмотря на вред причиняемый себе и/или другим.
Как работает баланс между болью и удовольствием: Чувства удовольствия и боли возникают в перекрывающихся областях мозга (при этом могут возникать одновременно) и работают по принципу «opponent-process». Это можно представить в виде весов с точкой опоры — боль и удовольствие, — чем сильнее и быстрее наклоняются весы, тем больше удовольствия или боли мы испытываем. Не все начинают с ровного баланса. У людей с депрессией, тревогой и хронической болью баланс начинает склоняться в сторону болипоэтому люди с психическими расстройствами более подвержены зависимости.
Как только баланс смещается в какую либо из сторон, в силу вступают мощные механизмы саморегуляции, не требующие сознательного вмешательства, которые возвращают его в исходное положение. Это происходит не только в мозгу на уровне синоптических связей, но и во всем организме в целом (гомеостаз – стремление организма к поддержанию естественного баланса).
Нейроадаптация и откат: При повторном воздействии одного и того же или аналогичного стимула удовольствия первоначальное отклонение в сторону удовольствия становится слабее и короче, а последующая реакция в сторону боли - сильнее и продолжительнее, и этот процесс ученые называют нейроадаптацией. Поэтому для достижения прежнего уровня удовольствия от потребления нам требуется большее кол-ва выбранного нами наркотика. При длительном и интенсивном употребление наркотиков баланс между удовольствием и болью в конечном итоге смещается в сторону боли.
Парадокс заключается в том, что гедонизм, стремление к удовольствиям ради самих себя, приводит к ангедонии, т.е. неспособности получать удовольствие любого рода.
Баланс между удовольствием и болью, смещенный в сторону боли, является причиной рецидивов даже после длительного воздержания. Когда баланс отклоняется в сторону боли, мы жаждем наркотика, чтобы чувствовать себя нормально (равновесие). Возврат к употреблению обусловлен не поиском удовольствия, а желанием облегчить физические и психологические страдания.
Мозг кодирует долгосрочные воспоминания о вознаграждении и связанных с ним сигналах, изменяя форму и размер дофаминпродуцирующих нейронов. Например, дендриты — отростки нейрона — становятся длиннее и многочисленнее в ответ на дофаминовое вознаграждение. Этот процесс называется опыт-зависимой пластичностью. Эти изменения в мозге могут продолжаться всю жизнь и сохраняться еще долго после прекращения действия наркотика. Однако, мозг адаптируется к отсутствию наркотика и мы восстанавливаем свой базовой уровень баланса между удовольствием и болью. Когда баланс возвращается к своим исходным значениям, мы снова можем испытывать удовольствие от простых повседневных занятий – прогулка, восход солнца или ужин в кругу семьи.
Удовольствие = отсутствие страданий: Мозг имеет тонический (базовый) уровень дофамина даже в отсутствие вознаграждения. Ситуации в которых уровень дофамина падает ниже тонического вызывают состояние мини-дефицита дофамина и побуждают нас искать вознаграждение еще больше. Уровень дофамина ниже базового уровня вызывает тягу. Тяга переходит в целенаправленную деятельность по получению наркотика.
Мера зависимости лабораторного животного сводится к тому, насколько сильно оно готово работать, чтобы получить наркотик: нажимать на рычаг, проходить лабиринт, подниматься по желобу". Я убедился, что то же самое справедливо и для людей. Не говоря уже о том, что весь цикл предвкушения и тяги может происходить за порогом сознания. — Роб Маленка
Если ожидаемое вознаграждение не материализуется, то уровень дофамина падает значительно ниже базового. Иными словами, если мы получаем ожидаемое вознаграждение, мы получаем еще больший всплеск. Если мы не получаем ожидаемого вознаграждения, мы испытываем еще больший спад. Ожидаемое вознаграждение, которое не сбылось, хуже, чем то, которое вообще не ожидалось.
Мир изобилия и исторические корни проблемы
Первое, что нужно понять в контексте современного мира, это то, что дофаминовая система формировалась в мире дефицита. Чем дальше в прошлое мы будем сдвигаться по воображаемой линии времени, тем тем меньше будет кол-во доступных дофаминовых стимуляторов и тем выше будет сложность их добычи для человека.
Как только на сцене определенного исторического периода появлялся более сильный наркотик, люди активно и с удовольствием подсаживались на него. При этом его первоначальное предназначение не имело особого значения. Укрепление и развитие определенных зависимостей в обществе может происходить либо посредством увеличения доступности существующих стимуляторов либо посредством увеличения силы их действия. Вот пара примеров из истории:
В 1805 году немец Фридрих Сертюрнер, работая учеником аптекаря, открыл болеутоляющее средство морфин — опиоидный алкалоид, в десять раз более сильный, чем его прекурсор опий. В 1853 году шотландский врач Александр Вуд изобрел шприц для подкожных инъекций. Оба эти изобретения способствовали появлению в медицинских журналах конца XIX века сотен сообщений о ятрогенных (спровоцированных врачом) случаях морфиновой зависимости.
Пытаясь найти опиоидное болеутоляющее средство с меньшим привыканием, которое могло бы заменить морфин, химики придумали совершенно новое соединение, которое назвали "героин" от немецкого слова heroisch, означающего "мужественный". Героин оказался в два-пять раз мощнее морфина и стал причиной наркомании начала 1900-х годов.
Современный каннабис в пять-десять раз мощнее каннабиса 1960-х годов и выпускается в виде печенья, пирожных, пирожков, жевательных мишек, черники, "травки", пастилок, масел, ароматических веществ, настоек, чаев... список бесконечен.
Если вы думаете, что это касается только наркотических веществ, то сильно заблуждаетесь. Манипуляции с продуктами питания производятся техническими специалистами по всему миру и во всех отраслях – начиная от детского питания и заканчивая самыми, казалось бы, естественными продуктами – фруктами. Все становится доступнее, привлекательнее, вкуснее. В продуктах возрастает содержание сахара и жира.
Ключевой фактор риска
Доступность: одним из самых больших факторов риска зависимости от любого наркотика является легкий доступ к этому наркотику. Классические рыночные законы здесь все еще отлично работают – спрос рождает предложение – и вот мы уже в самом центре водоворота компульсивного потребления. Чем легче получить доступ к дофаминовому стимулу, тем с большей вероятностью попробуем его. Попробовав, мы с большей вероятностью пристрастимся к этому. Пристрастившись, мы станем зависимы.
Хороший пример: История показывает это наглядно. Сухой закон в США 1920‑х в разы снизил и число людей, употреблявших алкоголь, и вероятность смерти от причин, напрямую вызванных алкоголем.
Плохой пример: Машина Бонсака и электронные сигареты привели к чрезвычайной доступности никотина — с известными последствиями. Машина Бонсака — аппарат для скручивания сигарет, изобретен в 1880 году. Позволял выпускать 20000 сигарет в минуту — скручивание того же количества сигарет вручную занимало час.
От нуля к единице, Питер Тиль
Большинство идей в мире это вариации на тему чего-то уже существующего. Настоящие же прорывы начинаются не с улучшения, а с изобретения чего-то принципиально нового. Если вы идёте туда, где уже всё работает — вы идёте в никуда. Повторение и масштабирование — это горизонтальный прогресс. Он необходим, но ограничен.
Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что формула успеха просто-напросто не существует.. успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.
Скачок к новому
Копировать привычное — это путь от 1 к N. Создавать новое — от 0 к 1. Настоящий прогресс не в масштабировании, а в изобретении. Глобализация — это, конечно, удобно, но без технологий мы просто ускоряем путь в тупик.
Каждый момент в бизнесе происходит только один раз. Следующий Билл Гейтс не создаст операционную систему.. Если вы копируете этих парней, вы ничему у них не учитесь.
Удача это не вариант
В современном дискурсе стало модно приписывать успех случайностям. Но если вы считаете, что всё зависит от удачи, зачем тогда вообще что-то строить? Убеждение, что будущее неопределенно, делает любые амбиции бессмысленными. Настоящие предприниматели действуют из убежденности, что будущее можно предвидеть и создать своими руками.
Если вы думаете, что всё — вопрос удачи, вы сдаетесь ещё до старта.
Вместо того чтобы стремиться стать многогранной посредственностью и считать себя «гармонично развитой личностью», человек с твердыми убеждениями ставит перед собой цель — и стремится к ней.
Секрет в том, что это монополия
Мы превозносим конкуренцию как двигатель прогресса. Но в реальности она сжигает ресурсы, размывает прибыль и подменяет мышление борьбой. По-настоящему ценные компании — те, у которых нет конкурентов – точнее те, что предпочли не участвовать в этой гонке. Компании, которые преодолевают парадигму конкуренции, создают рынки, а не сражаются за их обломки. Их преимущество: технология, сеть, масштаб, бренд, т. е то, что невозможно скопировать быстро. И они смогли создать это благодаря тому, что не фокусировались на мелочной конкурентной борьбе.. и это сделало их монополией.
Каждая монополия уникальна, но, как правило, любая обладает набором характеристик из следующего списка: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд..
- Технология. Гарантия того, что ваш сложно или невозможно воспроизвести. Должна быть минимум в 10 раз лучше ближайшего конкурента по ключевому параметру.
- Сетевой эффект. Ценность растёт с числом пользователей, но успех зачастую только на узком старте (Facebook в кампусе).
- Эффект масштаба. Цифровые продукты масштабируются легче, чем офлайн-сервисы. Возможность роста закладывается с первой версии.
- Бренд. Работает лишь как усилитель уже существующего, но не заменяет технологии или ценность продукта.
Чем активнее мы участвуем в конкурентной борьбе, тем меньше зарабатываем.
Закон степеней: важнее, где, а не как
В нашем мире, управляемом экспонентами и асимметриями, выигрывают не усреднённые (диверсифицированные), а исключительные. Важно не делать всего понемногу, а делать одно, но выдающееся. Поэтому стоит уделить внимание не тому, как ты работаешь, а где и над чем. Прежде чем запускать стартап или погружаться в обучение, стоит задать себе прямой вопрос: «Это действительно то место, где возможен масштабный прорыв — или просто ещё одна корзина для очередного яйца?».
Один процент акций в прорывной компании ценнее, чем сто процентов в собственном бизнесе, который прогорел. 1% от 100% лучше, чем тот же один процент, но от 0%.
Чем именно вы занимаетесь, чрезвычайно важно.
Различия между фирмами гораздо существеннее, чем разница в положении внутри каждой из них.
Деньги делают деньги. «Ибо всякому имеющему дастся и приумножится…» (Матф. 25:29)
Смотри туда, куда никто не смотрит
Мир полон людей, которые не ищут, а настоящий прогресс начинается с вопросов, на которые еще нет ответов. Не всё еще открыто, не всё сказано, и мир по-прежнему полон возможностей. Вера в то, что «всё уже придумано», — это не рациональность, а форма интеллектуальной лени.
Четыре социальные тенденции, способствующие уничтожению веры в секретное:
- Градуализм, которому нас учат двигаться еще со школы. Двигаться маленькими шажками и не высовываться. Обгоняешь учебник — лишаешься одобрения толпы.
- Страх ошибок, сформированный непрекращающейся демонстрацией идеальной жизни в социальных сетях.
- Самоудовлетворенность элит. Зачем тем, у кого есть ресурсы, искать новое, когда можно без усилий и дополнительных расходов наслаждаться старым?
- Глобализация и однообразие. Если мир огромен и конкурентен, значит всё ценное уже кто-то нашёл. Зачем стараться?
Секрет — это нечто важное, но пока что неизвестное... Если в мире еще остались секреты, значит, мы увидим рождение многих компаний, которым предстоит изменить нашу жизнь.
Есть два вида секретов.. какие секреты природа не раскрыла вам? Какие секреты люди не хотят вам сообщать?
Культ команды
Команда долго не продержится на бесплатных обедах, курсах английского и красивом офисе с собственным кофе-баром. Все это, конечно, важно, но второстепенно. Команда это жесткий ценностный фильтр: если кто-то пришёл за кофе и страховкой — он вам неподходит. Если за идеей — может быть. Если с горящими глазами и верой в то, что можно сделать невозможное возможным — скорее всего, да.
Почему кто-то может захотеть стать двадцатым инженером в моей компании вместо того, чтобы пойти работать в Google, где ему будут платить больше, а работа при этом будет престижнее?
Лучшие стартапы — лишь немногим менее экстремальные организации по сравнению с каким-нибудь культом.
Оно само себя не продаст
Хороший продукт сам себя не продаст. Продажа — это не маркетинговый «довесок», а часть дизайна. Один верно выбранный канал дистрибуции может стать тем единственным, который обеспечит компании существование в долгосрочном периоде (и снова закон степеней). Попытка же объять необъятные просторы дистрибуции, скорее всего, похоронит ваш бизнес.
Клиенты не придут лишь потому, что «ты его построил». Вам придется заставить их прийти, а это сложнее, чем кажется.
Правильнее считать дистрибуцию неотъемлемой частью дизайна вашего продукта.
Парадокс основателя
Есть вещи, которые сложно объяснить Excel-таблицей. Например, почему будущее технологической компании иногда держится на одном человеке. И почему чем страннее этот человек, тем больше шансов, что он действительно знает, куда ведёт команду.
В технологическом бизнесе основатель — это не просто CEO. Это вдохновитель, пророк и диктатор в одном лице. Он может принимать решения интуитивно, планировать на десятилетия вперёд, заражать других видением, которое пока видит только он сам. Именно поэтому стартап скорее похож на монархию, чем на современную корпорацию с процедурами, бордами и регламентами.
Главным фактором стоимости Apple было пророческое видение одного-единственного человека.
Вот в чём парадокс: чтобы создать будущее, часто нужен человек, который не вписывается в настоящее. Он может быть резким, одержимым, эмоциональным — и при этом быть той самой движущей силой. Поэтому инвестировать в личность основателя — часто куда важнее, чем в бизнес-модель. Потому что без него и модели может не быть.
Нам нужны нестандартные личности, способные пойти дальше стратегии мелкого улучшайзинга.
Дизайнер и его процесс, Майкл Бейрут
Все любят четкие и структурированные этапы работы, хотя реальный процесс создания дизайна часто совсем не такой. В действительности, идеи могут приходить неожиданно, планы могут срываться, а импровизация и неопределенность играют ключевую роль в успешном результате. Бейрут предлагает перестать зацикливаться на идеальных процессах и позволить дизайну развиваться естественно — через пробу, ошибки и спонтанные открытия.
«Уже более 20 лет я пишу предложения по проектам. И почти в каждом из них есть пассаж, который начинается примерно так: «Проект включает четыре этапа: ориентирование и анализ, дизайн-концепция, разработка дизайна и реализация». Все клиенты хотят этого. Иногда бывает пять этапов, иногда шесть. Иногда они называются иначе. Но это всегда попытка ответить на неизбежный вопрос потенциального клиента: можете ли вы описать процесс, который используете для создания подходящего нам дизайн-решения?
Недавно я пересматривал предложение по проекту, который завершил несколько месяцев назад. Результат, по моим меркам и меркам клиента, был успешным. Но знаете что? Процесс, который я столь обнадеживающе расписал в самом начале, не имел почти ничего общего с тем, как проект выполнялся на самом деле. Интересно, как бы все обернулось, если бы я рассказал правду о том, что происходит в процессе дизайна?
Это могло бы звучать примерно так.
Работая над дизайн-проектом, я поначалу внимательно слушаю, как вы рассказываете о вашей задаче, и читаю все найденные справочные материалы по проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. Если вам повезет, у меня случайно окажется личный опыт работы в ситуации, похожей на вашу. Идея дизайна появляется в моей голове по ходу процесса, из ниоткуда. Я не могу это объяснить; это сродни магии. Иногда это случается даже раньше, чем вы успеваете рассказать мне о вашей задаче! Если идея хороша, я стараюсь придумать стратегическое обоснование такого решения, чтобы объяснить его вам, не полагаясь на хороший вкус, который у вас может отсутствовать. По ходу я могу предлагать другие идеи либо потому, что вы заставили меня согласиться на это, либо потому, что не уверен в первой идее. Во всяком случае, надеюсь, на ранних этапах я сумею заручиться вашим доверием и к этому моменту вы будете готовы принять мои рекомендации. Понятия не имею, как вы собираетесь проверять их пригодность, за исключением того, что в прошлом другие люди — по крайней мере те, о которых я вам рассказал, — последовали моему совету и преуспели. Иными словами, не могли бы вы просто, ну, знаете… верить мне?
Я и в самом деле написал этот пассаж в разочаровании после многочисленных попыток придумать формулировку «универсального» клиентского предложения.
Грамотный клиент может задать резонные вопросы: как несколько случайных бесед дадут вам информацию, необходимую для выполнения вашей работы? Не нужно ли до начала работ составить стратегическое обоснование? Если вы предоставите мне одно решение, как я узнаю, что только оно может сработать? А если вы дадите мне гору решений, как мне узнать, какое из них лучше? Что если все они мне не понравятся? Наконец, можете ли вы еще разок объяснить мне про магию?
И это не всё, ведь и мое «честное» описание процесса идеализировано. Иногда у меня есть одна отличная идея, но я не могу убедить клиента в том, что она хороша, и мне нужно выдать больше вариантов. Иногда это приводит к лучшей мысли. Иногда к худшей. Иногда после того, как я исследую все идеи, мы возвращаемся к первоначальной. Иногда клиент принимает идею, а затем приводит других людей, которые пока не участвовали в процессе и до последнего будут настаивать на своем. Так или иначе, все удается, но никогда все не идет по первоначальному плану.
Мне удалось построить относительно успешную дизайнерскую карьеру, но меня никогда не покидало смутное чувство, что я делаю что-то не так. Лучший дизайнер сможет управлять процессом как полагается, бодро ведя всех участников от этапа 1 к этапу 2, в полном соответствии с графиком и бюджетом. Что же со мной не так?»
Нужно допустить, чтобы решения появлялись в процессе, а не пытаться сделать все правильно с первого раза; принять отсутствие контроля над процессом и позволить импровизации, рожденной неопределенностью, помочь управлять им; создать среду, которая устанавливает четкие ограничения, чтобы люди могли безопасно действовать в этих рамках. Авторы называют это «искусным созиданием», и к этой области относится «любая деятельность, включающая создание чего-либо принципиально нового». Это не только «художественные» задачи, но и, например, «успешный ответ на неожиданный шаг конкурента» или «решение внезапной проблемы, вызванной действиями поставщика».
«Слева была диаграмма итеративного, циклического процесса, используемого при разработке программного обеспечения в компании Trilogy, которой Остин восхищается. Справа был изображен последовательный процесс со стрелками, поочередно ведущими от «разработки концепции» к «планированию продукта», «проектированию продукта», «технологическому процессу» и «производственному процессу». Диаграмма называлась «Описание процесса автомобилестроения Кларка и Фудзимото».
Ким Кларк (президент Университета Бригама Янга в Айдахо и бывший декан Гарвардской школы бизнеса) и Такахиро Фудзимото (профессор экономического факультета Токийского университета) — влиятельные теоретики в области промышленных технологий и управления операциями.
Провалиться мне на месте, если я что-нибудь слышал о Кларке или Фудзимото, но картинка справа выглядела до жути знакомо. И не случайно: много лет я использовал ее вариант в сотнях предложений. Я никогда всерьез не верил, что это точный способ описания процесса. Мне просто не хватало уверенности описать его как-либо иначе. Как и многие дизайнеры, свой настоящий процесс я считал моим маленьким секретом. Роб Остин и Ли Девин предлагают новое решение не думать о том, что мы делаем, но помочь другим понять это.
Цитаты из книги
«Возможно, дизайн — это способ делать все новым каждый раз».
«Вместо того, чтобы пытаться уменьшить на картине все, я стараюсь оставить все за ее пределами. Я фильтрую реальность и тем самым усиливаю ее индивидуальность. Я никогда не пересчитываю перья на крыльях — только сами перья» © Чарли Харпер
«Всю жизнь я боролся с логотипами, — сказал он, когда его официально зачислили в зал Славы клуба арт-директоров, — Они говорят: «Я реклама. Переверните страницу» © Хельмут Кроне
«Инновации Хельмута Кроне: рекламные объявление без заголовков, заголовок в виде подписей, фотографии в виде логотипа, шрифт как бренд, отсутсвие заголовка или текста, отсутсвие товара, только белое пространство».
«Лишь в редких случаях маленький шип в сиденье стула оказывается Пикассо или Стравинским. Чаще всего это обыкновенная заноза в заднице».
«Творчество — это то, чем вы занимаетесь когда вам не хватает знаний. Если у вас есть знания, творчество вам ни к чему» © Алехандро Аравена
«Красивые картинки больше не могут определять оформление нашей визуальной среды. Пора обсуждать, исследовать ценности, изучать теории, которые стали частью нашего наследия, и проверять их пригодность для отражения нашего времени» © Массимо Виньелли
«Единственный способ заставить публику уважать дизайн — создавать хороший дизайн для любого клиента».
«Мы тратим время и деньги в дизайн-школе на то, чтобы приобрести аномальную чувствительность к дизайну, которую не следует ждать от большинства людей».
«Мне нравится сводить всё к абсолютной сути, — сказал он однажды, — поскольку это помогает не попасть в ловушку стиля» © Алан Флетчер
«Я никогда не завожу речь об «обучении клиента» — ненавижу эту фразу. Почти всегда именно дизайнеры нуждаются в обучении, а не клиент или аудитория».
«Иметь дело с реальным миром — значит быть максимально заинтересованным в том, что не связано с дизайном».
«Именно тогда я начал догадываться, что у меня хроматофобия — боязнь цвета. С первых дней работы дизайнером я влюбился в черное и белое. Какой авторитет, какая решительность! И по сей день любая подборка моих любимых личных проектов — постеров, книжных обложек, упаковки — выдает во мне последователя Генри Форда, который, как известно, говорил покупателям своей «модели T», что они могут выбрать любой цвет, который им нравится, при условии, что он черный. Время от времени я осторожно окунаю палец в безбрежное море всех оттенков радуги. Палец обычно окрашивается очень небольшим количеством красной и еще меньшим количеством желтой краски. Я восхищаюсь людьми, которые могут уверенно работать с цветом. Мне кажется, они плавают как рыбы. Говорят, любой страх можно преодолеть, и я надеюсь, что когда-нибудь начну побеждать свой. А пока я отхожу подальше от кромки воды и возвращаюсь к уюту моего славного сухого полотенца, чьи полоски удачно окрашены, разумеется, в два моих любимых цвета: черный и белый».
«В наши дни традиционным местом обитания Спрайтов стала, конечно, некоммерческая сфера. Отыскать их там несложно. Обратите внимание на логотипы организаций, занимающихся развитием различных сообществ, или укреплением здоровья, или какой угодно разновидностью неустанно позитивного мышления. Там вы найдете десятки этих фигурок — скачущих, держащихся за руки, обнимающих свои семьи и в целом транслирующих универсальные мотивы благополучия, счастья и добра. К сожалению, на меня они действуют иначе. Из-за них я становлюсь угрюмым и подавленным, не в последнюю очередь из-за смутных воспоминаний о том, что сам способствовал их распространению. Итак, призываю в свидетели да Винчи, Ле Корбюзье и Отто Нейрата и даю священный обет: клянусь, что не нарисую больше ни одного Кастрированного спрайта. Приглашаю присоединиться. Вместе мы сможем остановить эту эпидемию!»
Дизайн, форма и хаос, Пол Рэнд
Дизайн в книгах Рэнда — это не только про эстетику, но и про структуру, логику и решение проблем. Рэнд на примерах объясняет, как баланс между творчеством и рациональностью может превратить любую задачу в визуальный шедевр.
Пол Рэнд — одна из самых заметных фигур в графическом дизайне. Его книга «Дизайн: форма и хаос» это сборник авторских эссе, посвященных проблематике дизайна в части взаимодействия дизайнера и клиента, а также другим темам. Книга старая, но со временем мысли не теряют своей актуальности.
Рэнд выступал консультантом и дизайнером в проектах ABC, IBM, Westinghouse, UPS, Next. Читал лекции в институте Пратта и колледже Купер-Юнион. Ему присвоено знавание почетного профессора Йельского университета. Рэнд удостоен множества наград, а его работы включены в коллекции американских, европейских и японских музеев. Также Пол Рэнд работал арт-директором Esquire.
Общая философия Рэнда
Дизайнер не всегда прав. Маркетолог не всегда ошибается. Прибыль не всегда главное. Маркетинговое исследование никогда не должно служить хорошим оправданием для плохого дизайнера. В свою очередь, хороший дизайн никогда не должен выступать в поддержку плохого продукта.
В дизайне не меньше этических проблем, чем в бизнесе. Некрасивая,но работающая вещь, столь же неэтична, как и красивая, но неработающая. Безыдейный дизайн, в котором все основано лишь на форме, может быть по-своему притягателен, но он не коммуникативен.
№1: Привнесение ценности и смысла
Дизайн — это больше, чем просто упорядочивание и компоновка визуального материала. Дизайн — это привнесение ценностей и смыслов, просвещение, упрощение, разъяснение, преобразование, облагораживание, преувеличение, убеждение и, возможно даже развлечение. Дизайн превращает прозу в поэзию. Дизайн расширяет наше восприятие, умножает наш опыт и обостряет наше «зрение». Дизайн есть плод чувства и разума, продукт идеи, возникшей в голове дизайнера, которая (как надеется дизайнер) передается зрителю и сработает в его сознании. Дизайн, как мы увидим, также является инструментом для создания заблуждений. Дизайн лживый зачастую более убедителен и эффективен, нежели дизайн правдивый. Среди его многочисленных личин — соблазн и искушение.
Пояснение: Объекту дизайна недостаточно просто выглядеть красиво. Без сообщения для аудитории это пустышка. Проектируя любую коммуникацию, вкладывайте в нее смысл, говорите на языке ценностей своей аудитории.
№2: Дифференциация по новизне
Никто ещё не придумал формулы хорошего дизайна: каждая задача по-своему уникальна, как уникален и результат. К тому же мир дизайна далёк от идеала, и решения там часто принимаются случайно, либо же являются следствием бесконечных компромиссов.
Пояснение: Не бойтесь смелых решений. Конкуренция двигает прогресс, а вместе с ним и визуальные решения вперед. Не ищите того, кто вам нравится. Ищите того, кто способен выделить вас на рынке. Дизайн с разумной долей графических инноваций — вот отличный способ получить долгосрочное конкурентное преимущество.
№3: Содержание за формой
Всё имеет форму — хорошую или плохую, приятную или отталкивающую. Даже декор — это «заблудившаяся форма». Бесформенности не существует. Форма и содержание взаимосвязаны и взаимозависимы. В той же мере как форма воздействует на содержание, содержание определяет суть этого воздействия. Безотносительно к направлению — говорим ли мы о конструктивизме и деконструктивизме, реализме или авангарде, — есть хорошая форма, а есть плохая форма. О форме нельзя говорить не подразумевая некой ценности и оценки. Форма может усиливать, запутывать или даже менять смысл, но она не пребывает в вакууме. С другой стороны, содержание никогда не сможет спрятаться за формой — чем больше оно пытается это сделать, тем сильнее проявляет свою несостоятельность.
Пояснение: Форма может служить высоким целям, а может и самым низким. В этом она одинаково хороша. Не пытайтесь скрыть низкое качество за красивой оберткой. Работайте над своим продуктом. Дизайн нужен чтобы выдвигать на первый план продукт, а не замещать собой его суть, которую ищут покупатели.
Радикальная формулировка Рэнда «есть хорошая форма, а есть плохая форма» хороша для политических лозунгов, но в применении к реальной жизни ее стоит смягчить — есть подходящая форма под задачи бизнеса, а есть нет. Плохой формы по определению нет.
№4: Дизайн играет за бизнес
К конфликтам между дизайнером и клиентом всегда приводит то же самое, что служит основой согласия. Все дело в двойственной природе дизайна. С одной стороны, дизайн — это созидание и эксперимент. а с другой — средство достижения экономических, политических и социальных целей.… дизайн … — это «мощный стратегический инструмент для бизнеса в достижении устойчивого конкурентного преимущества».
Пояснение: Дизайн играет за бизнес. Это два состава одной команды — основной и запасной. Запасные игроки должны быть в курсе того, что происходит на поле и общей стратегии. В ином случае — это будет больше похоже на хаос, чем на слаженную командную игру. Если вы услышите что-то вроде «мы сделаем вам такую классную штуку, все просто ахнут», бегите. Ищите других. Эти люди не понимают и не хотят понимать ничего о вашем бизнесе. Им интереснее удовлетворить собственное амбиции.
№5: Инкубационный период
Смыслом существования дизайнера являются идеи, а они не рождаются мгновенно по щучьему велению. Идеи — это «живая кровь» любой осмысленной коммуникации, но хорошие идеи своенравны и приходят на ум когда и где угодно — в душе или в метро, утром или среди ночи.
Пояснение: новая идея это всегда продукт синтеза других идей. Процесс генерации идей имеет одно широкое место — сбор исходного материала. Новые идеи не возникают в вакууме, им требуется «сырье». Именно на сбор такого материалу дизайнеру и нужно время — предоставьте ему максимум контекста, приложите примеры, которые кажутся вам подходящими или просто нравятся, прикрепите все, что может помочь в проектировании.
№6: Понятные смыслы
На простой вопрос «Работает?» ответить проще, чем на вопрос «Вам нравится этот шрифт?». Однако в ряде случаев такой маркетинг вполне пригодится и графическому дизайнеру. Когда я показал своей семилетней дочери эскиз знака «Ю-пи-эс» и спросил ее: «Что это, Кэти?» — она сразу ответила: «Это посылка, папа». Вряд ли маркетинговое исследование было бы информативнее.
Пояснение: проще и выгоднее спрятать простое за сложным, чем сложное объяснить простым, но последнее часто оказывается эффективнее.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Психология Сарафанного Радио, Йона Бергер
Сарафанное радио — один из самых мощных способов продвижения, будь то новый ресторан, приложение или бренд одежды. В книге «Психология сарафанного радио» Йона Бергер объясняет, что заставляет людей делиться информацией и как можно этим воспользоваться. Спойлер: это не магия, а вполне конкретные принципы.
Бергер рассказывает, как простые триггеры вроде эмоций, практической пользы или удачной истории могут заставить людей говорить о вашем продукте, даже если они раньше о нем и не думали.
Чизкейк за $100
Что делает вещи популярными? Если вы сказали реклама, подумайте еще раз. Говарду Вейну нужен был способ помочь ресторану пробиться, повысить осведомленность, оставаясь при этом верным бренду Barclay Prime. Стодолларовый чизкейк сделал именно это.
Он не только обеспечил отличия (социальная валюта), удивление (эмоции), сюжет (истории), но также проиллюстрировал, какого качества блюда подаются в этом стейк-хаусе (практическая ценность). Благодаря большой популярности чизкейков в Филадельфии люди чаще вспоминают эксклюзивный пример, чаще говорят о нем (триггеры). Стодолларовый чизкейк заставил людей говорить.
Социальная валюта
Мы делимся тем, что делает нас лучше в глазах других. Помогут ли разговоры о вашем продукте или идее человеку выглядеть лучше в глазах собеседника? Есть ли в нем внутренние отличия? Могут ли люди почувствовать себя инсайдерами?
Триггеры
Первое, что вспоминается, слетает с языка. Подумайте о содержании. Какие раздражители могут побудить к мысли о вашем продукте или идее? Как можно увеличить среду его распространения и сделать так, чтобы он чаще приходил на ум?
Эмоции
Когда мы заботимся о ком-то, то делимся информацией. Сосредоточьтесь на эмоциях. Вызывает ли эмоции разговор о вашем продукте или идее? Как разжечь огонь?
Общество
Если что-то создано, чтобы быть показанным, оно создано, чтобы расти. Является ли ваш продукт или идея рекламой сам по себе? Могут ли люди заметить, как другие используют его? Как вы можете сделать частное публичным? Можно ли создать поведенческий остаток, который будет напоминать о продукте даже после его использования?
Практическая ценность
Новости, которые можно использовать. Дают ли разговоры о продукте или идее возможность помочь другим людям? Как, вкладывая знания и опыт в полезную информацию, которой захотят поделиться другие, подчеркнуть ценность продукта?
Истории
Информация путешествует под видом пустой болтовни. Каков ваш Троянский конь? Имеет ли ваш продукт или идея более широкий контекст, которым захотят поделиться люди? Обладает ли не только виральностью, но и ценностью?