Эффективно работать – главная задача руководителя. От него ожидается правильное, т. е эффективное выполнение задач. Работа исключительно над тем что важно – то, что делает умственный труд эффективным.

Руководитель обязан принимать решения. Он не может просто исполнять приказы других людей. Ему необходимо брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Ответственность несет руководитель, но решение принимают люди на местах.

Конкретный вклад руководителей в успех организации практически не зависит от количества подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек сделают гораздо больше работы, чем один или два, но это вовсе не означает, что их работа будет эффективнее и продуктивнее.

Отличие работника интеллектуального труда от работника физического труда в том, что последнему требуется только результативность, продуктивность, или, скорее, умение правильно выполнять работу, чем обеспечивать правильное ее выполнение.

Суть работы руководителя

Саморазвитие успешного руководителя это основная потребность любой организации. Работая над повышением своей эффективности, руководители повышают уровень деятельности всей организации, расширяют горизонты свои и окружающих людей. Высококлассные работники еще не делают организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие сотрудников, ориентирующихся на ее результаты, традиции и общую обстановку.

Руководитель это основной работник умственного труда. Его уровень, стандарты, требования к себе в значительной степени определяют мотивацию, направление, вклад и усердие всех подчиненных ему работников умственного труда. Работая над усилением сильных сторон – как своих, так и подчиненных, – руководитель стремится сделать деятельность своей организации сопоставимой с личностными достижениями.

Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше организация справляется со своей работой.

Внутри любой организации мы имеем дело только с затратами и усилиями. Называть себя «центрами прибыли» – сегодня весьма распространенная тенденция, но это не более чем эвфемизм. Скорее, следовало бы называть себя центрами затраченных усилий.

Эффективная работа

Руководителю нужно уметь работать с людьми, понимать характерные особенности организации своей компании и структуры управления, хорошо разбираться в математике, быть человеком творческим, иметь богатое воображение. Итак, требуется универсальный гений, а именно в универсальных гениях мир всегда испытывал большой недостаток.

Опыт развития человечества говорит о том, что единственный работник, неизменно имеющийся в наличии, – это универсально некомпетентный работник.

Ясно, что речь идет вовсе не об универсальном специалисте, появление которого не более вероятно, чем появление универсального гения. Вместо того чтобы на это рассчитывать, нужно научиться лучше использовать возможности людей, хорошо разбирающихся в любой из областей знаний. Это поможет повысить эффективность. Если нельзя увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и есть тот инструмент, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.

Если эффективности работы можно научиться, возникает вопрос: какие элементы она включает? Чему нужно учиться? Какая это должна быть учеба? Является ли эффективность знанием, – знанием, которое человек усваивает в систематической форме и через восприятие идей? Или это навык, развивающийся в процессе ученичества? Или дело практической тренировки, и нужное действие усваивается в результате многократного повторения?

Эффективных руководителей отличает их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Вне зависимости от сферы они применяют похожие методы.

Эффективность в работе – это привычка. Комплекс определенных практических методик. Методики можно изучить и усвоить, но они обманчиво просты. Одно дело понять, но совершенно другое – выполнять. Здесь необходима практика, практика и еще раз практика. Великие пианисты никогда не достигли бы таких высот в исполнении произведений Моцарта, если бы ежедневно не играли гаммы.

Пять основных методик, «пять привычек», которые отличают эффективного руководителя:

• Они знают, на что расходуется их время. Они систематически трудятся над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.
• Они концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план.
• Они развивают сильные стороны. Свои собственные, своих руководителей, коллег и подчиненных.
• Они сосредотачиваются на нам том, что принесет наибольший результат.
• Они принимают эффективные решения (суждение, основанное на «несовпадении мнений», а не на «консенсусе в отношении фактов»). Быстро принятое решение это ошибочное решение. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приемы.

Контроль времени

Эффективно работающие руководители начинают не с планирования, а с определения того, куда фактически уходит время. Процесс состоит из трех этапов – регистрация, управление и консолидация времени в более крупные блоки. Ничто другое, наверное, так не отличается эффективных руководителей, как бережное отношение ко времени.

Провести с человеком несколько минут на встрече просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует посвятить этой стороне дела определенное время. Руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут (а многие именно так и считают), просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. А на установление доверительных отношений с человеком – еще больше.

Работник умственного труда требует гораздо больше внимания и времени, чем работник, занимающийся физическим трудом. Интеллектуальный труд не подлежит четкой оценке, характерной для физического труда, поэтому нельзя в нескольких словах вынести суждение о качестве работы представителя умственного труда. Работнику физического труда можно сказать: «По нормам вы должны производить пятьдесят деталей в час, а изготавливаете только сорок две». С работником умственного труда нужно вместе сесть и подумать, что необходимо сделать и почему, прежде чем станет ясно, удовлетворительно ли он выполняет свою работу.

Работник умственного труда сам направляет свою деятельность, он должен четко понимать, каких достижений от него ожидают и почему. Ему также необходимо уметь разбираться в работе других людей, которые будут использовать результаты его труда в качестве исходного материала. Для этого ему требуется немало информации, обсуждений, указаний – то есть всего того, что отнимает время. И, вопреки распространенному мнению, это время должно на него тратить не только его начальство, но и коллеги.

Чем больше людей работают вместе, тем больше времени они общаются друг с другом, тем меньше времени у них остается на работу и достижение результатов.

Чем больше людей работают вместе, тем больше времени тратится на «общение», а не на работу и достижение результатов. Иными словами, большой штат любой крупной организации работает за счет экспроприации руководителя.

О чем следует помнить диагностируя затраты времени в организации:

• Сначала нужно попробовать определить, какими делами вообще не следует заниматься, и отказаться от них. Речь идет о делах, которые разбазаривают время в чистом виде и не приносят никаких результатов. Чтобы выявить хронофаги, нужно относительно каждого вида деятельности, зафиксированного в отчете, задать следующий вопрос: «Что случится, если этого вообще не делать?» Если вы ответите: «Ничего не случится», значит, от дела нужно отказаться.
• Далее посмотреть на то, какую работу выполняет сам руководитель и задаться вопросом: «Какими видами моей деятельности можно поручить заняться кому-то другому, чтобы он выполнил работу не хуже, а то и лучше меня?».
• Одну распространенную причину непродуктивной траты времени руководитель в значительной степени способен контролировать и, следовательно, устранить. Это время других людей, которое отнимает он сам.

Рациональное распределение нагрузки – отнюдь не «делегирование», не перекладывание своих обязанностей на подчиненных. Это частичное высвобождение времени для концентрации сил и внимания на наиболее важных участках работы, действительно способствующее значительному повышению эффективности.

Люди склонны скорее переоценивать, чем недооценивать свою важность и приходят к выводу, что многие задания способны выполнить только они сами. В итоге даже самые эффективные руководители совершают очень много ненужных, непродуктивных действий.

Менеджерам следует беспокоиться о потерях времени из-за плохого управления или неэффективной организации. Плохое управление тратит не только время всех сотрудников, но и время самого менеджера.

Причины непродуктивных затрат времени:

• Отсутствие системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы – индикатор системной проблемы. По сути, во второй раз кризис возникнуть не должен. Повторяющиеся кризисы – всего лишь симптом нерадивости и лени.
• Раздутость штата. Если двое землекопов выроют ров за два дня, за сколько дней выкопают ров четыре землекопа? Для ученика первого класса правильный ответ был, конечно, за один день. Однако в работе, которой занимаются руководители, правильным ответом будет, скорее всего, «четыре дня», если не «вечность». Чем больше персонала, тем больше времени люди на взаимодействие, чем на собственно работу.
• Лишние встречи. В идеально организованной структуре (которая в нашем изменчивом мире, конечно, не более чем мечта) собраний нет вообще. Все и так знают, что им нужно для эффективного выполнения задач. Встречу нужно требуется тогда, когда знаний и опыта одного человека, необходимых в определенной ситуации, недостаточно – проблему приходится решать, полагаясь на знания и опыт нескольких сотрудников.
• Сбои в информационном процессе. Некорректная передача информации – неправильный канал, время, форма.

Хорошо организованный завод это тихое и спокойное место. Зато завод, отличающийся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, просто страдает от плохого управления.

Организация с налаженным управлением – «скучная» организация. Самое интересное из того, что в ней происходит, – это базовые решения, формирующие будущее, а не героические усилия, направленные на ликвидацию тех или иных ранее созданных трудностей.

Время – самый дефицитный ресурс. Если вы не управляете им, значит, вы не управляете ничем.

Хороший руководитель всегда стремится к консолидации, укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие нельзя использовать эффективно.

Личный вклад и обязательства

Фокус на личном вкладе в общий успех организации – это ключ к эффективности в индивидуальном труде. Это улучшает содержание работы, качество ее выполнения, стандарты и результаты.

Если организация не более чем закрепляет сегодняшний уровень достижений, она теряет способность к адаптации. Поскольку единственная постоянная величина в нашей жизни – это ее изменчивость, ни одна организация не сумеет, не меняясь, выжить в будущем, которое будет совсем другим.

Самая распространенная причина неудач руководителей – это их неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности. Руководитель, продолжающий действовать так, как он действовал до перехода на новую должность, практически всегда терпит крах.

Эффективность специалиста

Для работника умственного труда умение сосредоточиться на собственном вкладе особенно важно. Уже одно это само по себе дает (либо не дает) ему возможность вообще внести вклад в общий успех компании.

Работники умственного труда не производят материальных вещей. Они производят идеи, информацию, концепции. Более того, обычно это специалисты в той или иной области. Как правило, такой работник работает эффективно только в том случае, если умеет делать что-то на действительно высоком уровне – иными словами, если он успешно специализируется в чем-то одном, хотя узкая специализация сама по себе фрагментарна и бессмысленна. Итоги деятельности специалиста должны объединяться и дополняться результатами труда других специалистов – только тогда будет получена реальная польза.

Эффективные руководители, общаясь с работниками своей организации, мысленно постоянно спрашивают их: «Какого вклада вы от меня ждете, чтобы повысить успешность нашей организации? Как, когда и в какой форме вам это нужно?»

Межличностные взаимоотношения

Нормальные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в отношениях с окружающими руководители сосредотачиваются на своем вкладе в общее дело. В результате их отношения продуктивны – и это единственно возможное определение «правильных межличностных отношений».

Бессмысленно и даже лицемерно выражать теплые чувства и говорить приятные слова, если нет общей нацеленности на выполнение определенной работы.

Между прочим, вставленное время от времени крепкое словцо не испортит взаимоотношений, если оно служит достижению результатов всех участников.

Концентрация на общем вкладе сама по себе выдвигает четыре основных требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:

• Коммуникации. Эффективные коммуникации практически невозможны, если они основаны на иерархии. Чем больше руководитель старается донести что-то до своего подчиненного, тем более вероятно, что подчиненный поймет его неправильно. Он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему действительно говорят.
• Командная работа. Концентрация на собственном вкладе способствует коммуникативному многообразию и благодаря этому делает возможной эффективную командную работу. Когда сотрудник тщательно продумывает, какого вклада может ожидать от него организация, у менеджера появляется право и возможность судить о целесообразности предлагаемого вклада.
• Саморазвитие. Индивидуальное саморазвитие в значительной степени зависит от концентрации на вкладе в общий результат.
• Какой самый большой вклад я могу внести в эффективность этой организации?
• В каком направлении мне надо развиваться?
• Какие знания и умения мне следует приобрести, чтобы принести пользу, которой от меня ожидают?
• Какие из своих сильных сторон я могу задействовать?
• Какие стандарты мне нужно для себя установить?
• Развитие других людей. Руководитель, сосредоточенный на своем вкладе, стимулирует к развитию других людей – сотрудников, коллег и даже начальство. Он устанавливает стандарты не личные, а основанные на требованиях конкретного задания. И эти стандарты предполагают стремление к совершенству, поскольку без него невозможны ни высокие устремления, ни амбициозные цели, ни максимально эффективная работа.

Эффективная встреча

Эффективный руководитель всегда заранее называет задачу той или иной встречи и делает все возможное, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Встреча не должна сводиться к бесцельному, неконструктивному обмену «умными идеями», но и не должна превращаться в изложение точки зрения одного участника. В конце встречи нужно обязательно вернуться к вступительному слову и сравнить, соответствуют ли выводы и решения, принятые на встрече, ее целям.

Можно либо руководить встречей и слушать участников, либо самому принимать участие в обсуждении. Совмещать эти два занятия нельзя. Самое главное правило: необходимо изначально ориентировать участников встречи на конкретный вклад, чтобы устранить беспорядочность и хаос событий.

Как развить сильные стороны

Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. На слабые стороны опираться нельзя.

Руководитель, подбирающий в организацию людей без недостатков, в лучшем случае наберет посредственный персонал. Нанимать абсолютно «положительную» рабочую силу из людей, у которых есть только сильные стороны и нет слабых (независимо от того, что под этим подразумевается – «гармоничная личность», «зрелый человек», «душа общества» или «мастер на все руки»), как правило, рецепт посредственности, иногда и некомпетентности. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Там, где есть горы, есть и долины. Человек не может быть силен во всем.

Если руководитель не станет ориентироваться на сильные стороны и работать над их эффективностью, он определит только, что чего-то работник не может делать, то есть его слабые места, недостатки в работе и область низкой эффективности.

Ориентация на сильные качества означает требование конкретной эффективности труда. Человек, который изначально не задает себе вопрос, на что способен работник, скорее всего, согласится на значительно меньший вклад, чем тот, на который работник действительно способен. Иными словами, он заранее прощает сотруднику плохую работу. В этом случае руководитель действует деструктивно.

Поистине требовательный руководитель – а в определенной мере все, кто оказывает влияние на карьеру человека, и есть требовательные руководители, – всегда начинает с выявления того, что его работник может выполнять на по-настоящему высоком уровне, а затем настоятельно требует этого.

Для организации первостепенное значение имеют знания и умения работника, а не то, на что он не способен, – это всего лишь ограничение. Традиционно всегда основанием для найма служит свободное рабочее место. Действуя подобным образом, вы исходите из ложного принципа – найти наиболее покладистого работника, который ни на что не будет претендовать. А такие люди обычно оказываются посредственностями.

Работа должна быть объективно необходимой, то есть определяться задачей, а не личностью, которую назначили ее выполнять.

Достижения нужно измерять объективными критериями производительности и конкретного вклада. Иначе акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос «Кто прав?», а не «Что правильно?» А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу «Нравится мне этот человек или нет?» или «Приемлем ли этот работник?», а не по принципу «Быстро ли этот человек добьется выдающихся результатов при выполнении данной работы?

Считается, что руководители, создающие самые лучшие управленческие команды, обычно не состоят в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов им приходится сохранять дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Говорят, Линкольн стал эффективным руководителем только после того, как прекратил со многими людьми – например, с военным министром Стентоном – личные взаимоотношения и перешел к сугубо официальным.

Измерять нужно и до́лжно только эффективность труда. Это еще одна причина, по которой должностные обязанности должны быть масштабными.

Успешные руководители обычно разрабатывают собственные, уникальные формы оценки. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Потом они задают четыре вопроса.

• Что он делает хорошо?
• Что еще он, скорее всего, может делать хорошо, опираясь на свои способности?
• Что необходимо, чтобы он научился в полной мере использовать свои сильные стороны?
• Если бы у меня был сын или дочь, хотел ли бы я, чтобы он или она в будущем работали под началом этого человека? Почему да? Почему нет?

Подчиненные, особенно умные, молодые и амбициозные, обычно склонны формировать себя по примеру сильного руководителя. Следовательно, нет в организации ничего более деструктивного, чем сильный, но неправильно действующий руководитель.

Эффективному руководителю известно: чтобы использовать сильные стороны, необходимо уметь мириться со слабыми.

Есть только три причины незаменимости сотрудника:

• Во-первых, он на самом деле некомпетентен и может удержаться на должности только за счет отсутствия у него конкретной ответственности;
• Во-вторых, его сильные стороны используются только для поддержания более слабого менеджера, который не способен принимать решения самостоятельно;
• В-третьих, его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы их скрыть их существование.

Тот, кто хорошо выполняет свою работу, заслужил шанс. Подбор персонала на основе способностей, а не недостатков, не только приводит к созданию более эффективной организации, но и рождает в людях энтузиазм и верность делу.

Как управлять руководителем

Если руководитель не продвигается вперед, рост сотрудника тоже, скорее всего, прекратится. Место руководителя, уволенного по причине некомпетентности, вряд ли займет блестящий молодой сотрудник из той же команды. Обычно руководителя назначают со стороны, а он приводит с собой блестящих молодых специалистов. Следовательно, для достижения успеха нет ничего лучше, чем быстрый карьерный рост менеджера.

Попытки исходить из недостатков руководителя тормозят развитие организации не меньше, чем попытки исходить из слабостей подчиненного. Руководствуясь этим правилом, эффективный руководитель спрашивает: «Что мой руководитель способен делать по-настоящему хорошо? Что он делает очень хорошо? Что ему следует знать, чтобы использовать свои сильные стороны? Что должен сделать я, чтобы он эффективно работал?» И сотрудника не должно интересовать, на что босс не способен.

Повышение собственной эффективности

Руководители обычно отлично представляют предел своих возможностей; они знают, чего не смогут сделать. Однако их слишком волнует все то, что им не позволят сделать их менеджер, политика, компания или правительство. Так они тратят свое время и силы на обсуждение того, чего они не могут.

Эффективный руководитель старается быть самим собой. Он никем не притворяется. Он пытается определить общие тенденции, наблюдая за собственной работой и результатами. «Что из того, что другим дается с трудом, – спрашивает он себя, – мне выполнить относительно легко?

Если работник научится спрашивать себя о своих коллегах – как подчиненных, так и руководителях: «На что этот человек способен?», а не «На что он не способен?», – он скоро станет выискивать в окружающих сильные стороны и использовать их.

Чтобы быть эффективным в любой организации, необходимо расширять благоприятные возможности и сужать круг проблем. Прежде всего это касается взаимоотношений с людьми. Эффективный руководитель рассматривает сотрудников, включая и самого себя, как благоприятную возможность.

В человеческих отношениях дистанция между лидерами и остальными работниками – величина постоянная. Если результаты лидера высоки, то и его подчиненный будет расти.

Задача руководителя – не изменить природу человека, а, как говорится в библейской притче о талантах, преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников.

Всему свое время

Главный секрет эффективности, то это концентрация. Эффективные руководители в первую очередь выполняют самые важные дела и никогда не делают несколько важных дел одновременно.

Чем больше руководитель фокусируется на том, какой вклад он делает в успех организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени для выполнения тех или иных конкретных функций. Продуктивно использовать широкие возможности человечества можно лишь одним способом – направить максимальное количество индивидуальных способностей на выполнение одной задачи. Таким образом все средства и ресурсы сфокусируются на одном достижении.

Делать одно дело одновременно – значит, делать его быстро. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить.

«Секрет» людей, способных переделать «много дел», причем совершенно разных по своему характеру – они занимаются всем по очереди. И тратят на это значительно меньше времени, чем потребовалось бы всем остальным.

Типичный (то есть недостаточно эффективный) руководитель постоянно спешит, поэтому чаще опаздывает.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Руководители, нравится им это или нет, постоянно тянут за собой груз прошлого. Это неизбежно. Сегодняшняя ситуация всегда возникает в результате действий и решений, совершенных и принятых вчера. Но ни одному человеку, независимо от его ранга и титула, не дано предугадать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми или мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недочеты.

Одна из специфических задач руководителя состоит в обеспечении передачи имеющихся ресурсов будущему. Следовательно, каждый руководитель должен постоянно тратить время, энергию и изобретательность на устранение негативных последствий вчерашних действий или решений, принятых им либо его предшественниками. По сути, на это уходит больше времени, чем на любую другую задачу. Можно также попытаться ограничить свою зависимость от прошлого, сократив объем «перешедших по наследству» видов деятельности и ставших бесперспективными задач. Еще бо́льшую опасность представляют те виды деятельности, которые, несмотря на свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие руководства». К сожалению, в бесплодных попытках довести до «успешного завершения» подобные дела растрачивают свои силы и талант самые способные люди.

Систематическое избавление от старого – единственный способ эффективно начать что-то новое.

Приоритетные и прочие вопросы

Перспективных задач всегда намного больше, чем времени, необходимого для их решения; то же самое относится и к благоприятным возможностям, и к людям, способным их успешно использовать.

Если решение будет принято руководителем не объективно, а под давлением обстоятельств, то, скорее всего, те или иные действительно важные задачи окажутся принесенными в жертву.

Еще один вполне предсказуемый результат определения приоритетов под давлением обстоятельств – полное невыполнение задач высшими должностными лицами организации. Такая работа обычно откладывается, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний.

Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное. Отложенную одной компанией задачу с блеском реализуют в другой, решив таким образом исход конкурентной борьбы.

Откладывать задачи, оцененные как неприоритетные, – дело неприятное. Каждая непервоочередная задача – это чей-то приоритет. Намного проще составить длинный список приоритетов, а потом пытаться поработать над каждым «понемногу». Это всех удовлетворяет. Единственный недостаток, естественно, – это крайне непродуктивный подход. Об анализе приоритетов можно говорить бесконечно. Самое главное в приоритетах и менее важных задачах, однако, не рассудительный их анализ, а смелость. Смелость, а не анализ, диктует действительно важные правила определения приоритетов.

• Выбирайте будущее, а не прошлое.
• Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме.
• Выбирайте собственное направление, не плывите по течению вслед за победителями.
• Ставьте масштабные цели – эти цели дадут видимый результат, а не безопасное и простое решение.

Достижения зависят не столько от способности провести исследование, сколько от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. В бизнесе успешна не та компания, которая работает над развитием новых товаров для существующей линии, а та, которая смело разрабатывает новые технологии или новый бизнес. Как правило, это всегда сложно и рискованно. Однако, продуктивнее превратить в результат благоприятную возможность, чем решать проблемы.

Концентрация, или, иными словами, смелость навязывать, несмотря на ограничения времени и обстоятельств, собственные решения относительно первоочередности задач – это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств.

Элементы принятия решений

Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения, сосредотачиваясь только на самых важных. Такой руководитель мыслит стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цели «решить текущие проблемы».

Эффективные руководители знают, когда решения следует принимать исходя из принципиальных соображений, а когда – из потребностей момента, прагматично. Им известно, что сложнее всего сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и умеют отличать первое от второго. Они знают, что больше всего времени в этом процессе идет не на принятие решения, а на воплощение его в жизнь. Они также знают, что пока решение не воплощено в жизнь, это не решение, а в лучшем случае благое намерение.

Принципы принятия решений:

• (1) Четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только установлением общего правила или принципа,
• (2) Определение специфических требований, которые должны удовлетворить решение проблемы, то есть «граничных условий»,
• (3) Определение «правильного» решения, то есть решения, которое полностью удовлетворило бы все требования до того, как внимание переключится на компромиссы, подгонки и уступки с целью сделать окончательное решение приемлемым,
• (4) Включение в решение механизма его реализации,
• (5) Обеспечение «обратной связи», проверяющей действенность и эффективность решения в фактическом ходе событий.

Различают четыре типа событий:

• Truly generic. Событие действительно общего характера, для которого конкретные случаи не более чем симптом. Типовая, повторяющаяся ситуация, которая требует правила или принципа, а не разового решения.
• Generic, but appears unique. Кажущимся уникальным событие, которое на самом деле носит общий характер. Это вариация общей категории и основная ошибка – решать это как «особый случай».
• Truly exceptional. Исключительные и уникальные события, которое не требует создания правила и внедрения принципов (форс-мажор или уникальная сделка),
• Early manifestation of a new general problem. По-настоящему уникальные события, однако, редки. Когда они случаются, следует задать следующий вопрос: действительно ли это исключение или только первый симптом события нового типа? Именно раннее проявление новой общей проблемы (сначала выглядит как исключение, но на самом деле это начало новой тенденции) и есть четвертый, и последний, тип событий, с которыми руководители сталкиваются в процессе принятия решений.

Самая распространенная ошибка – воспринимать общую ситуацию как серию уникальных событий, то есть проявлять прагматизм при отсутствии принципа и представления о типичном. Эти бесплодные попытки не приведут ни к каким результатам.

Не менее распространена еще одна ошибка – отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Почти так же распространено возможное, но ошибочное определение фундаментальной проблемы.

Даже если событие поистине уникально, опытный руководитель подозревает, что оно предвещает новую проблему, а то, что сегодня кажется уникальным, завтра окажется всего лишь первым проявлением новой общей ситуации.Таким же образом можно объяснить, почему руководитель, эффективно принимающий решения, всегда старается вынести решение на максимально высокий концептуальный уровень.

Одна из самых очевидных и безусловных реалий социально-политической жизни – это долговечность всего временного.

«Если в государстве много законов, значит, это государство некомпетентных юристов», – гласит пословица, много лет ходящая в юридических кругах. Значит, в этом государстве юристы пытаются решать каждую проблему как уникальное событие, а не как особый случай, вписывающийся в общие нормы. Точно так же руководитель, принимающий слишком много решений, скорее всего, ленив и неэффективен.

Еще один основной элемент процесса принятия решений – четкое определение тех результатов, которые нужно получить, приняв то или иное конкретное решение (2). Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? В науке эти обстоятельства называют «граничными условиями». Чтобы решение было эффективным, оно должно соответствовать граничным условиям и быть адекватным цели.

Эффективно работающий руководитель знает, что решение, не удовлетворяющее граничным условиям, неэффективно и нецелесообразно. Хуже может быть только то, которое принято на основе неверно определенных граничных условий.

Начинать нужно с определения того, что правильно, а не того, что приемлемо (3), следует именно потому, что на конечном этапе, как правило, все равно приходится идти на компромисс. Но если человек не знает, что нужно для того, чтобы отвечать граничным условиям, он не сможет сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, а это часто приводит к выбору неправильного компромисса.

Люди не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что такое “правильно”».

Существует два совершенно разных вида компромиссов. Один отлично иллюстрирует старая пословица: «Полбуханки хлеба лучше, чем ничего». Другой описывается в притче о Соломоновом решении: мудрец исходил из посылки, что в данном случае либо ничего, либо все (речь шла о разделе ребенка). В первом случае граничные условия соблюдены. Цель хлеба – обеспечение пропитания, а половина буханки – тоже еда. Но половина ребенка не удовлетворяет граничным условиям. Потому что половина ребенка – это не половина живого малыша, а половина мертвого ребенка.

Вы ничего не добьетесь, если будете начинать с вопроса «Что допустимо?». В поиске ответа на такой вопрос человек, как правило, жертвует очень важными моментами и теряет шанс принять эффективное решение, не говоря уже о правильном.

Наконец, в решении должна быть предусмотрена система обратной связи (5) для постоянной проверки воплощения в жизнь ожиданий, легших в основу данного решения, и сверки с фактическими событиями.

В армии давно усвоили, что единственный способ получить надежные сведения о выполнении приказа – отправиться самому и проверить ход его выполнения. На военной службе солдаты знают, что офицер, отдавший приказ, обязательно лично проверит его исполнение. По меньшей мере, он пошлет проверить одного из своих заместителей или адъютантов. В любом случае он никогда не полагается на слова подчиненного, которому отдан приказ. И дело не в том, что он ему не доверяет. Просто опыт подсказывает ему не доверять никаким средствам коммуникации.

Эффективные решения

Любое решение это суждение. Выбор между вариантами. И крайне редко это выбор между верным и неверным. В лучшем случае выбирать приходится между «почти верным» и «возможно, неверным», но чаще – между двумя направлениями, ни одно из которых нельзя с уверенностью считать более правильным.

Книги советуют начинать с фактов, но опытные руководители знают, что начинать нужно вовсе не с фактов начинать нужно с мнений, потому что получить первым делом факты просто невозможно. Если не установлен критерий релевантности, фактов не существует. Сами по себе события – это не факты. Чтобы понять, что фактически верно, нужно сначала определить критерии релевантности, особенно о соответствующих измерениях. Это основа любого эффективного решения и обычно самый спорный его аспект.

В физике вкус вещества – это не факт. До недавнего времени фактом не считался и его цвет. В кулинарии же вкус – факт огромной важности, а в изобразительном искусстве цвет имеет первостепенное значение. Для физики, кулинарии и живописи имеет значение разное, следовательно, и фактами в них считаются разные вещи.

Эффективное решение рождается не в результате консенсуса после оценки имеющихся фактов. Любое правильное решение основано на пониманий, приходящем вследствие столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов.

Специалисты в той или иной конкретной области обязательно имеют собственное мнение. Отсутствие мнения, несмотря на долгое время работы в какой-либо сфере, свидетельствует о невнимательности и пассивном уме.

Руководитель старается ознакомиться с максимально широким спектром мнений. Но он также настаивает на том, чтобы люди, высказывающие их, обдумывали, что должен показать «эксперимент», или проверка мнения реалиями.

Для вынесения суждения нужно иметь варианты выбора. Выбирать из «да» или «нет» – это не суждение. Только при наличии вариантов можно надеяться сделать обоснованный выбор.

Решения, принимаемые руководителем, эффективны не тогда, когда их шумно и единогласно одобряют. Они эффективны лишь при условии, что основаны на столкновении противоположных мнений, диалоге различных точек зрения. Первое правило принятия решения: не принимайте решение, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. Правильное решение требует возражений и контраргументов.

Говорят, Альфред Слоун на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением». Все за столом кивнули в знак согласия. «В таком случае, – продолжил Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».

Авраам Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Рузвельт, Гарри Трумен – все они действовали по-разному. Но каждый из них стимулировал несогласие, чтобы «понять, в чем же заключается суть решения».

Существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах:

• Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации.
• Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют тому, кто принимает решение, узнать альтернативы предлагаемому варианту.
• В-третьих, задать вопрос – действительно ли это решение необходимо? Один выбор в вашем распоряжении есть всегда – ничего не предпринимать. Решение следует принимать тогда, когда ситуация, если ничего не предпринять, скорее всего, ухудшится.

Все вопросы неустойчивого, не выверенного математически характера, с которыми постоянно приходится иметь дело каждому руководителю, независимо от сферы его деятельности, нуждаются в творческом подходе.

Человек, эффективно принимающий решения, сам организует разногласие мнений, защищая себя от увлеченности возможным, но неверным или неполным решением.

Эффективный руководитель всегда обдумывает, чего пытается достичь его коллега, искренне считающий свою позицию рациональной и разумной. Успешный руководитель нацелен в первую очередь на понимание, и лишь во вторую очередь он размышляет над тем, кто прав, а кто нет.

Как бы ни разгорались страсти, даже если руководитель уверен в абсолютной неправоте оппонента, он обязан – во имя правильного решения – заставить себя посмотреть на оппозицию как на одно из имеющихся в его распоряжении средств для обдумывания вариантов и использовать конфликт мнений в качестве гарантии, что будут рассмотрены и проанализированы все основные аспекты важного вопроса, по которому принимается решение.

Хотя лекарство не всегда неприятно на вкус, многие эффективные препараты почему-то именно таковы. Решения не обязательно должны быть неприятными, но таковы обычно многие самые эффективные решения.

Трус тысячу раз умирают там, где смелый человек умрет всего один раз.

Эффективности нужно учиться

Эта книга основывается на двух предпосылках.

• Работа руководителя должна быть эффективной.
• Эффективности можно научиться, но нельзя научить.

Как достигнуть эффективности:

• Регистрация расходов времени. Анализ трат времени и отказ от непродуктивных видов.
• Сосредоточить внимание на личном вкладе. Перейти от процедуры к концепции, от механики к анализу, от простой продуктивности к ориентации на результат. Установить более высокие требования к себе, обдумывать собственные цели и целей организации, повышать интерес к ценностям.
• Усилить сильные стороны. Руководитель объединяет индивидуальные цели с потребностями организации, индивидуальные способности с результатами деятельности организации, индивидуальные достижения с возможностями организации.
• Развивать целеустремленность, решительность и уверенность.
• Следует научиться использовать благоприятные возможности и не давать повода для возникновения проблем. Им нужно учиться извлекать максимальную пользу из тех качеств, которые могут принести результат, уметь концентрироваться на основных направлениях и определять приоритеты, а не делать все понемногу.