Чем больше контроля, тем меньше результата. В «Укрощении тигров» Генри Тодд разбирает, как работать с теми, кто не вписывается в стандартные управленческие модели — творческими специалистами (да, разработчики тоже в их числе). Книга про то как создать среду, в которой талант сможет раскрыться, и где существуют доверие, автономия, ответственность и тонкий баланс между свободой и направлением.

Стать лидером — то же, что стать собой. Это так же просто и так же сложно. — Уоррен Беннис

Что нужно творческим людям

Принцип: Творческие люди более всего нуждаются в двух вещах: стабильности и новых вызовах. Вызов состоит из двух частей:

• Разрешения («благословение» команды на эксперименты и позволение ошибаться)
• Веры (ваша поддержка и вера в них, позволение им отвечать за свою работу и не контролировать каждый шаг).

Вы должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.

Матрица сложности вызова/стабильности

• Сложные вызовы + Высокий уровень стабильности = Процветание. Когда в команде в разумной пропорции сочетаются стабильность (четко сформулированные ожидания, отлаженная организация, защита от дополнительных задач, отвлекающих от основного проекта) и вызовы (разрешение идти на риски, работа на пределе творческих возможностей, свобода задавать вопросы), всё идет хорошо.
• Сложные вызовы + Низкий уровень стабильности = Раздражение. Люди вскоре устанут от того, что не знают точно, чего именно от них ждут. Им надоест выполнять задания, свалившиеся на них в последний момент, и чувствовать беззащитность перед внутренними перестановками в компании. Со временем все зло начинает утомлять и раздражать: люди чувствуют, что их считают заменимыми, а их таланты беззастенчиво эксплуатируют. В какой-то момент они займут выжидательную позицию и перестанут брать инициативу на себя.
• Высокий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Застой. В работе необходим элемент предсказуемости, но когда стабильность вытесняет вызовы, творческим людям становится скучно. Иногда можно и даже нужно переключиться на легкие задачи, но нельзя двигаться на пониженных оборотах слишком долго, иначе люди уйдут туда, где интереснее. Они почувствуют, что в команде застой.
• Низкий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Растерянность. При отсутствии организационной стабильности и интересных вызовов творческие профессионалы ощущают растерянность и подавленность.

Хочешь сделать хорошо.. не делай

Чтобы создать атмосферу стабильности в коллективе, измените образ мыслей — не пытайтесь выполнять всю работу сами, научите людей принимать ответственность за качество и результат. Если вы не прекратите выполнять за подчиненных текущие задачи, вы подведете их как руководитель. Команда не сможет выйти за пределы вашей компетенции. Вы учите людей всецело полагаться на вас, а не наращивать свой потенциал.

Зачем мы делаем то, что делаем? Людям с сильными творческими способностями необходимо видеть место своего конкретного задания в общей схеме, иначе они могут утратить мотивацию. Если вы не оказываете подчиненным достаточной поддержки в одной из трех областей – целеполагании, обеспечении и энергии, – негативные изменения не заставят себя ждать.

Чтобы внушать доверие, нужно не выпадать из рабочего процесса. Возьмите на себя небольшие участки технической работы в одном или двух проектах, чтобы оставаться в курсе всех дел. Но это не означает, что вы должны выполнять задачи за подчиненных.

Выпасть из процесса — значит вскоре стать лишним. Все твои истории превратятся в дела давно минувших дней. Как только ты становишься лишним, ты превращаешься в пародию на себя. Ты вроде бы говоришь о работе, но по делу тебе уже нечего сказать.

Функция лидера — создавать новых лидеров, а не новых последователей. — Ральф Нейдер

Принципы или научите команду рассуждать

Чтобы создать в коллективе атмосферу свободы, измените образ мыслей – не контролируйте, а влияйте; отвечайте не только за свои действия, но и за действия всей команды. Если вы будете контролировать талантливых творческих людей, рано или поздно им это надоест, и они уйдут в поиске большей свободы, устав от ваших чрезмерных ограничений. Поэтому вместо контроля эффективные руководители устанавливают систему четких принципов, которыми команда должна руководствоваться при решении задач, а затем дают людям необходимую для творчества свободу. Здесь вновь работает принцип взаимосвязанной автономии.

В творческой работе влияние способствует развитию (в отличии от контроля). Влияние помогает видеть перспективу. Контроль же ограничивает поле зрения.

Вы должны направлять подчиненных к самостоятельному принятию решений и всячески их в этом поддерживать, а не следить за каждым их шагом. Ваша задача — научить их рассуждать самостоятельно, а не впихнуть мысли в их головы. Учите сотрудников универсальным принципам, которые помогут им в самых разных ситуациях и они не растеряются, как только перед ними возникнет незнакомая задача.

Руководитель, искренне заботящийся о подчиненных, старается передать им все необходимые для успеха навыки, чтобы они могли добиваться результата, даже если покинут команду.

Цель принципов — передать основы философии принятия решений и при этом предоставить достаточно свободы, чтобы применять эти основы с учетом индивидуальных требований.

Например, «Хорошо работайте» — слишком общо. А вот «Хорошая работа — это качественный конечный продукт + здоровая атмосфера в ходе работы над проектом + разумный риск» — куда более полезный принцип, ведь он дает команде критерии для оценки своего труда.

• Принципы отражают специфическую культуру коллектива, но не зависят от личности лидера.
• Принципы дают руководящие установки, но не заменяют необходимости задумываться над своими действиями.
• Система принципов может содержать противоречия, но все же должна быть целостной.

Вопросы для определения принципов

• Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий? Есть ли действия, которые всегда вызывают ваше одобрение, даже если проект провалился?
• Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом? Есть ли конкретные принципы, которых вашим подчиненным нужно придерживаться в каждом проекте?
• Как вы определяете приоритеты? Есть ли такой участок работы, которому, по вашему мнению, стоит уделять больше внимания, чем остальным?
• Как вы отличаете хорошую работу от плохой? Какими достоинствами обладает качественная работа? Как вы понимаете, что результат вас не вполне устраивает?

О выборе направления и привычке искать одобрения

Сохраняйте принципиальность. Не думайте, что менять свою позицию и быть слишком дипломатичным единственный способ нравиться подчиненным. Точка зрения, за которую вы крепко держитесь (как мало кто), и нестандартные проницательные суждения в дискуссиях вполне могут стать вашей визитной карточкой в компании на долгие годы. Когда вам нужно принять решение или выбрать направление в работе над проектом, задайте себе вопрос: «Я делаю этот выбор ради одобрения других или ради результата?» В такую ловушку очень легко попасть, именно поэтому лидер всегда одинок.

Если вы искренне сочувствуете людям, которыми руководите, заботитесь об удовлетворении их амбиций и помогаете им расти, они поймут: даже когда вы доносите до них свое мнение в резкой и бескомпромиссной форме, это приносит ими выгоду. Если вы будете всё время беспокоиться, как бы не задеть никого своими слишком откровенными высказываниями, это не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Вдобавок негативно скажется на результатах.

Обычный лидер ведет людей туда, куда они хотят идти. Великий — туда, куда они, возможно, не хотят, но где им нужно быть. — Розалин Картер

Смиритесь с тем, что должность руководителя лишает вас права на справедливый суд сотрудников. Как правило, вы будете знать больше, чем подчиненные и следовательно лучше понимать логику ряда решений. Если вы в первую очередь думаете, как нравиться другим, все ваше время придется тратить на борьбу с гидрой чужих суждений: сколько бы раз вы ни отсекали головы чудовища, они будут отрастать заново.

Нравиться людям не входит в мои служебные обязанности, — говорит он. — А помогать им добиться максимально высоких результатов — это действительно важная часть моей работы.

Говорите правду с сочувствием. Можно всегда говорить правду, но так, что люди примут ее с пониманием. Подумайте, в каком виде преподнести человеку информацию, чтобы он позитивно ее воспринял.

Привыкайте к тому, что на вашей спине мишень. Когда что-то идет не так, людям нужно кого-то винить. Но то, что люди говорят колкости про вас, вовсе не значит, что вы должны отвечать им тем же. Поступайте ровно наоборот.

Уберите ружье. Какова ваша первая реакция, когда один из членов команды не соглашается с вами? Если вы сразу принимаете защитную позу и используете власть, чтобы защитить свое самолюбие и положение в коллективе, ваша команда перестанет делиться с вами неудобными мыслями. Люди будут соглашаться со всем, что вы скажете, ведь ружье в ваших руках.

Доверие это непостоянная величина

Чтобы добиться стабильности, надо завоевать доверие команды, управлять им и поддерживать его. Как правило, нельзя утратить доверие в одной области и сохранить в другой. Если в какой-то ситуации вы показали, что вам нельзя доверять, ваша неблагонадежность распространяется на всё.

Как же завоевать и сохранить доверие команды? Рекомендации, которые многие забывают:

• Не делайте сомнительных заявлений.
• Не будьте супергероем. Ключевой фактор доверия — готовность показать ту сторону своей личности, которую не станет обнажать человек, старающийся выглядеть супергероем. (1) Расскажите о том, как вы приняли неверное решение и какой урок из этого извлекли. (2) Если необходимо, предложите первую же глупую идею, которая придет вам в голову и тем самым выдайте другим карт-бланш на высказывание своих задумок. (3) Признайте, что вы под впечатлением. Ваши подчиненные многое умеют делать лучше вас. Дайте им знать, что вы это осознаете и уважаете их мастерство.
• Оберегайте ресурсы команды. Люди, ответственные за принятие решений, должны понимать какие ресурсы будут потрачены на их реализацию. Также им стоит учесть, что корректировка планов после начала работы (а особенно в середине проекта) обойдется очень дорого.
• Расскажите хорошую историю. Семейные и истории личного становления. (2) Мотивации и вехи. Команде важно знать и о том, что вы делали и чего добились вне работы. (3) Ошибки и уроки. Поделитесь историями о том, как вы совершали ошибки и учились на них.
• Меняйте свое мнение (иногда). Те, кто руководит творческими людьми, завоевывает доверие подчиненных не незыблемостью своих прогнозов, а их адаптивностью. Одна из ключевых способностей хорошего руководителя — обучаемость, а ведь учиться — значит в том числе менять свои идеи и взгляды.

Культура команды

Чтобы в команде была стабильность, необходимо создать в ней здоровую культуру. Ваша культура определяется не набором тезисов или табличкой на стене, а вашими делами.

• Если вы заявляете, что цените смелость, но из всех вариантов решения всегда выбираете самый безопасный, люди вокруг вас растеряют смелость.
• Если вы скажете, что главное для вас – общение с клиентами, а сами будете над ними насмехаться и рассказывать истории о том, какие они надоедливые, вы создадите культуру, в которой неуважительное отношение к клиентам станет нормой.
• Если вы назовете одной из главных своих ценностей правдивость, а сами будете уходить в оборону каждый раз, когда кто-то выступит с конструктивным отзывом или критикой вашей идей, культура в вашей команде будет реакционистской и косной.

Такая трусость деморализует. А четко сформулированные правила и неизменность культуры в команде дают творческим людям знать, что они могут идти на риск, не боясь осуждения руководителя. Для вашей команды опыт общения с вами – это опыт взаимодействия с компанией. Вот и всё.

Что сработает, а что нет

Один руководитель отдела крупной компании сказал мне, что ему рекомендовали не заниматься идеей, потому что «кто-то пробовал это в восьмидесятых, и ничего не вышло». Но за последние тридцать лет не изменились законы физики.

Ваша команда парализована представлениями или историями о том что
одни приемы работают, а другие – нет? Поставьте под сомнение эти тезисы. Спросите: «Почему?» Если вы не получите ответа, команда, возможно, в своих действиях опирается не на факты, а на предположения.

Чеховское ружье

Знаменитый русский писатель и драматург Антон Чехов давал такой совет собратьям по перу: «Всё, что не имеет прямого отношения к рассказу, надо беспощадно выбрасывать. Если вы говорите в первой главе, что на стене висит ружье, во второй или третьей главе оно должно непременно выстрелить. А если не будет стрелять, не должно и висеть»*.

Зачастую мы продолжаем соблюдать доставшиеся нам «по наследству» ритуалы командной культуры, хотя они не помогают привить команде нужные ценности. Они как ружье на стене: все ждут, выстрелит ли оно и если да, то когда. Это отвлекает от основной сюжетной линии.

Честертоновсиий забор

Но есть аргумент и в пользу противоположной точки зрения. В книге «Вот это» Гилберт Честертон привел мудрое высказывание, которое полезно любому руководителю, стремящемуся что-то изменить в корпоративных порядках. Существует некое учреждение или закон. Для простоты возьмем забор, который построили поперек дороги. Реформатор современного типа радостно подойдет к нему и скажет: «Не понимаю, зачем это нужно. Давайте это уберем». На что реформатор более разумный ответит: «Если ты не понимаешь, зачем нужен этот забор, я уж конечно не позволю тебе его убрать. Иди и подумай. Только после того, как ты вернешься и расскажешь мне, зачем нужен этот забор, я позволю тебе его разрушить». Так что вычеркните бесполезные с виду совещания из графика команды, но не раньше, чем поймете, зачем они были нужны.

Ой, не успел

«Не страшно. Завтра принесешь». Такая реакция на не сданную вовремя из за непредвиденных обстоятельств работу допустима, но используйте ее осторожно. Иначе вы можете ненароком создать культуру, в которой слово «дедлайн» обрамлено воздушными кавычками, ведь его выполнение никого особо не заботит. Если вы не обратите внимания на срыв сроков по второстепенным задачам, будет намного труднее заставить людей доделывать в срок более важную работу.

Говорите в лицо

Здесь всё просто: если вы хотите что-то сказать о ком-то, говорите в лицо. Если допускаете, чтобы люди обсуждали сослуживца при вас в неуважительном тоне, вы создаете образец культуры, в которой все рано или поздно начинают страдать паранойей. Никогда не говорите ни о ком того, чего не сказали бы ему в лицо; иначе вы даете молчаливое одобрение подобному поведению в команде.

(Не) приемлемые недоработки без веской причины

Главный враг всего потрясающего — достаточно хорошее. Когда вы осознанно потакаете недоработкам на виду у подчиненных, вы показываете им, что делать всё не лучшим образом допустимо. Это прямой путь в болото посредственности. Безусловно, порой надо идти на компромисс, жертвуя качеством из-за ограничений времени или бюджета. Но вы должны быть уверены, что конкретная причина каждого такого решения известна команде.

Поведение и вознаграждение

Вознаграждаемое поведение — важнейший индикатор желаемых результатов, но они будут достигнуты, только если поощрения стану предсказуемыми, последовательными и существенными. Но не каждый поступок достоин поощрения. Вам не нужно награждать людей за то, что они выполняют свою работу. За это они получают зарплату. А вот если вы увидите, что кто-то из подчиненных прилагает особые усилия, чтобы команда продвинулась к общей цели, или идет на оправданный риск в области, где вы приветствуете смелые решения, стоит публично его поощрить на совещании или в общении с командой.

• Предсказуемость: вы рассказали команде о желаемом поведении и упомянули, что оно будет вознаграждаться. Подчиненным не нужно гадать, чего вы от них хотите. Четко прослеживается причинно-следственная связь между их действиями и поощрением.
• Последовательность: вы поощряете нужное поведение всегда. Члены команды знают, что вы его действительно цените. Ваши слова подтверждены делами: вы вознаграждаете их и их коллег за то, о чём просите.
• Существенность: вознаграждение — то, чего люди действительно хотят. Купон на скромный обед в ресторане на другом конце города не станет для них желанной наградой.

Лидерство в малом

Перед тем как управлять крупными проектами, сначала надо научиться «разруливать» второстепенные задачи. Поймите, что вы как руководитель более всех отвечаете за царящую в команде культуру. Доверие к вам основано на вашей готовности делать то, что другие считают ниже своего достоинства.

Пример из книги:
Я узнал всё, что хотел — Генеральный директор объяснил, что конкурент Уайзера приехал на собеседование днем раньше и прошел то же испытание тележкой. Но вместо того чтобы отвезти ее на стоянку, он оставил ее между парковочными местами.
— Думаю, если вы делаете всё по правилам, когда это очень неудобно, вы будете внимательны к деталям и в важных делах.

По мнению Уайзера, привычка спрашивать мнения и внимательно слушать поможет руководителю установить прочные связи в коллективе и объединить его на основе общей командной культуры.

Сфокусируйте внимание

Сосредоточиться нужно на том, что вы должны делать, а не на том, что могли бы. Есть много способов потратить конечный объем внимания команды. Творческие люди всегда ищут новые задачи. Они не могут не творить и, если не дать им четких указаний, куда двигаться, растранжирят драгоценное внимание и время на придумывание замечательных оригинальных решений повседневных проблем. Если вы не дадите им достаточно интересных и сложных задач, они начнут искать достойные вызовы в областях, не связанных с работой.

Главное, чтобы главное оставалось главным. — Стивен Кови

Принципы, которые помогут команде сфокусироваться

• Сформулируйте творческие задачи для вашей команды.
• Доработайте и распределите. Ваша задача в том, чтобы добиться понимания каждым участником команды зон его ответственности и соответствующих задач.
• Все задачи должны быть привязаны к стоящей перед вами цели. Всегда представляйте деятельность в контексте главного.
• Организуйте систему обратной связи, чтобы помочь команде сфокусироваться. Дайте сотрудникам возможность привносить свое уникальное видение в работу и найдите этому вкладу применение в контексте решаемых задач.

Кто принимает решения

В своей книге «Принципы» Рэй Далио советует убедиться, что сотрудники не путают
свое право жаловаться, советовать и спорить с правом принимать решения. Если хотите создать командную культуру, которую отличают прозрачность и признание вклада каждого, вы должны быть уверены и в том, что все понимают неизбежность принятия решения в конце дискуссии (порой не того, на которое они рассчитывали). У подчиненных есть право высказывать свое мнение, но это не означает, что они могут принимать окончательное решение. Вы должны помочь им понять разницу между полномочиями участника обсуждения и властью руководителя.

Регулярно проверяйте не основаны ли на предположениях ваши суждения. Очень полезно регулярно проверять свои взгляды, убеждаясь, что ваши действия не основаны на сомнительных предположениях или суждениях, расходящихся с мнением всей команды. Задайте себе вопросы: «Что я считаю верным?» и «Что я считаю неверным?». Потом спросите себя: «Что если я ошибаюсь?».

Потратьте 5 минут, чтобы сэкономить 5 часов. В конце каждого совещания потратьте пять минут на то, чтобы еще раз четко обозначить все цели команды и убедиться, что все понимают их одинаково. Старайтесь, насколько возможно, способствовать созданию рабочей среды, где все могут задавать вопросы, не опасаясь негативных последствий. Уберите ружье власти, потому что в дуэли выживает только один.

Защита пространства

Иногда хорошая идея должна умереть, чтобы родилась блестящая. Начните отметать лишние обязательства, возложенные на команду освобождая ее график и выкраивать свободное время, необходимое для демонстрации лучших качеств творческого коллектива. Вы должны создать барьеры, сберегающие два вида ресурсов: внимание и время.

Барьер защищающий внимание. Искусство лидерства – это искусство говорить нет. Перестаньте ставить всех в копию. Только необходимые совещания. Только необходимые люди. Только необходимые информация (это точно нужно знать сейчас). Вам действительно для этого вопроса нужна вся команда?

Барьер защищающий время.

• Всегда продумывайте цель и желаемый результат. Никогда не назначайте встреч для пустых теоретических дискуссий. Собирайте людей, только если вам необходимо узнать мнение конкретных сотрудников об определенном решении и если вы точно знаете, каких результатов ждете.
• Убедитесь, что всем участникам известна цель совещания. Заранее дайте каждому задание по подготовке к нему. Никто не должен приходить на совещание неподготовленным.
• Выделите ровно столько времени, сколько необходимо для достижения поставленной цели. Как я уже говорил, ваши совещания вовсе не обязаны длиться час. Выделите на них столько времени, сколько нужно для достижения цели, и ни минутой больше.
• Начинайте и заканчивайте вовремя. Вы можете сколько угодно разглагольствовать о том, как цените и бережете чужое время, но доказать слова можно только действиями. Будьте человеком чести, держите слово – и ожидайте от других того же. Нетерпимо относитесь к тем, кто попусту тратит ваше время и время вашей команды.
• Подводите итоги. В конце встречи еще раз сформулируйте принятое решение, дайте последнюю возможность высказаться и объявите о следующих шагах, которых вы ждете от каждого участника, и убедитесь, что все знают границы своей зоны ответственности.

Вдохновение

Штельцнер сказал мне в интервью, что команды частенько застревают в нудной, рутинной работе из-за страха того, что он называет «темной комнатой». Люди боятся неопределенности и неизвестности больше, чем неудачи. Многие предпочтут работать в комфортных условиях и выдавать ничем не примечательные идеи, нежели рискнуть и выйти за пределы знакомой территории, чтобы получить шанс на блестящие открытия. Штельцнер призывает творческих людей: «Если вы будете всё время ждать смерти, то умрете именно от этого ожидания… Не прекращайте думать, расширять свои взгляды и избегайте стресса».

Чтобы узнать истинные возможности команды, вы должны вывести их из зоны комфорта. Какой бы непривычной или рискованной ни казалась такая стратегия, вы должны держать команду в «темной комнате» так долго, как нужно для появления новой блестящей идеи. Находя баланс между хорошими плохим, комфортным и некомфортным, управляйте процессом рождения идей от вдохновения до реализации.

Управление конфликтом

Конфликт не беда, а признак целеустремленной и эффективной команды, но вы не должны намеренно их провоцировать. Если вы наняли людей, чьи способности соответствуют их обязанностям, ваша команда состоит из талантливых людей, имеющих разные точки зрения по различным вопросам. Они наверняка будут не согласны друг с другом и смогут аргументированно обосновать свою позицию. Ваша задача – поддерживать расхождения во взглядах.

Люди, которые ценят свое спокойствие превыше всего, любой ценой избегают конфликтов, но если в вашей команде их совсем нет, это, скорее всего, означает, что все ваши люди трудятся вполсилы, не вкладывая в работу своего уникального творческого видения, или зоны ответственности настолько размыты, что никто не чувствует значимости своего вклада в общий результат (людям по большому счету всё равно, что происходит в команде). Это верные признаки упадка мотивации и халатного отношения к работе.

Я содрогаюсь каждый раз, когда слышу, как руководитель говорит о своей команде или компании как о своей «семье». Нет, нет и еще раз нет. Вы не семья. Члены семьи объединены кровными узами или отношениями, которые не зависят ни от каких условий. Принадлежность же к компании требует соблюдения определенных правил поведения и культурных норм. Как только кто-то из сотрудников нарушает их, он перестает быть членом команды.

На практике творческая работа без конфликтов – прямой путь к посредственным результатам. Здесь нужна существенная оговорка: в здоровых командах люди сражаются честно, конфликты регламентированы определенными правилами, соблюдаемыми в интересах как общего дела, так и другой стороны конфликта. Правила честного сражения:

• Спорьте об идеях, а не о личностях,
• Ищите достоинства: не ограничивайтесь критикой,
• С самого начала обозначьте свои цели,
• Руководите с состраданием.