Что купить, куда кликнуть, что проигнорировать, — кажется, что эти решения мы принимаем сами, но если присмотреться, почти каждое действие это реакция на среду, в которую нас аккуратно поместили. В книге «Онлайн-влияние» Бас Вютерс и Жорис Гроэн разбирают как устроены эти механики, почему мы совершаем нужные кому-то действия, какие триггеры на это влияют и как всё это можно осознанно проектировать.

Как проектировать поведение

Дизайн поведения по своей сути является дисциплиной, которая (1) помогает людям, которые находятся в ситуации “сложного” выбора, (2) решить иметь с вами дело или нет, и в случае положительного сценария (3) – упростить путь к достижению цели.

В дизайне поведения существуют две важные психологические аксиомы: (1) мы нечасто что-то делаем, если нас к этому не побуждают. (2) Если что-то становится слишком трудным, мы быстро отступаем.

Согласно Б. Дж. Фоггу дизайн поведения это “побуждение людей сделать то, что они уже хотят сделать”, но возникает вопрос – если люди уже хотят что-то сделать, к чему их убеждать? Парадокс в том, что сам факт нашего желания еще не говорит о том, что мы автоматически это сделаем.

Дизайнеры поведения формируют среду таким образом, чтобы переломить паттерн неактивности. И делают они это, прежде всего, с помощью «триггеров», подталкивающих целевую группу к желаемому поведению. (2) Далее они делают проявление данного поведения возможно более простым, добиваясь этого за счет устранения препятствий вроде излишне усложненных цепочек кликов или ненужных полей в форме контактов. (3) После они стараются придать мотивации временный драйв, чтобы целевая группа пожелала эти препятствия преодолеть. Ведь некоторые паттерны поведения будет всегда сложно обеспечить. Позитивное впечатление пользователей, которого они пытаются добиться, – это основа проектирования пользовательского опыта.
Согласно Фоггу, должны выполняться три условия.

• Триггер. Должно иметься побуждение (триггер) к началу проявления поведения. Триггеры, конкурирующие друг с другом, менее действенны, чем один триггер, привлекающий основное внимание.
• Мотивация. В момент появления триггера мотивация должна быть достаточно сильна.
• Возможность. В момент появления триггера поведение, о котором мы просим, должно быть достаточно простым.

Почти любое поведение начинается с триггера. Мотивация – это то, насколько сильно человек чего-то хочет, а возможность – насколько легко желаемое поведение проявить. Из трех факторов поведенческой модели Фогга сложнее всего повлиять на мотивацию. Предвкушение будущего удовольствия помогает перевести людей в активный режим.
Желаемое поведение – центр всего. Если вы это упускаете, ваш дизайн, скорее всего, оказывается контрпродуктивным, поскольку все усложняется. Конверсии это мера убедительности в сетевом пространстве.

Очевидно, люди склонны ставить под сомнение человеческую мотивацию, если не демонстрируется желаемое поведение. Однако вы, как дизайнер поведения, должны отказаться от подобной предпосылки. Кто знает, возможно, человеку трудно ответить в данный момент.

О мотивации

Базовые мотивы сводятся к надежде, удовольствию, страху, боли, признанию и отвержению. Все это базовые и примитивные формы мотивации, однако Б. Дж. Фогг настоятельно рекомендует сосредоточить внимание на тех, кто уже в определенной степени замотивированы, вместо того, чтобы взращивать мотивацию в людях с нуля. Подходящий триггер размещенный на пути мотивированных людей это половина успеха в дизайне поведения.

Самый благородный вид убеждения – это убеждение, сулящее лучшее будущее. — Б. Дж. Фогг

Искусство убеждения – это не рекламировать зонтики или футбольные билеты. Это умение представить триггер в нужное время и упростить проявление желаемого поведения.

Десять принципов мотивации

• Предвкушение. Предвкушение, помогающее представить будущее вознаграждение.
• Призыв к базовым потребностям. Апелляция к базовым потребностям в коммуникационном сообщении. Количество базовых потребностей ограничено.
• Социальная значимость. Демонстрация того, что другие люди – чем больше они похожих на адресатов вашего сообщения, тем лучше – тоже проявляют желаемое поведение. Когда мы в чем-то не уверены, мы подвержены влиянию окружающих.
• Авторитет. Демонстрация собственного авторитета или авторитета других людей. Мы любим доверять людям и организациям, у которых больше опыта, чем у нас.
• Небольшие действия. Используйте простые и небольшие действия, чтобы мотивировать людей шаг за шагом продвигаться к желаемому «главному» поведению.
• Дефицит. Акцент на дефицитности предлагаемого товара или услуги (по времени или количеству). Мы быстрее принимаем решение, если время или запасы ограничены.
• Позитивная обратная связь. Комплименты, помогающие поддержать и усилить мотивацию. Нас мотивируют похлопывания по спине.
• Неприятие потерь. Представление желаемого поведения как способа избежать потерь. Наш страх что-то потерять мотивирует предпринять действие вдвое сильнее, чем желание приобрести ту же самую вещь.
• Воспринимаемая ценность. Демонстрация усилий, которые вкладываете вы сами, и дайте посетителям возможность также вложить во что-то свои усилия. Мы ценим что-то выше, если вкладываем в это усилия.
• Причины. Апелляция к рациональности, т. е причинам, которые могут иметься у вашей аудитории, чтобы проявить желательное для вас поведение, и включение этих причин в дизайн сообщения. Мы более склонны изменять свое поведение, если нам дадут для этого основание.

За мотивацию приходится платить простотой. Обрабатывая информацию, мозг отмечает и считывает каждый фрагмент «мотивирующего контента». Иными словами, обработка каждого добавочного фрагмента контента стоит нам дополнительных умственных усилий. Чем больше усилий требуется, тем меньше мотивация и как следствие — меньше вероятность проявления желаемого поведения.

Дофамин. Дофамин индуцирует приятное ощущение, попадая в наш мозг, поэтому распространено убеждение, что дофамин непосредственно связан с наградой. Однако новые эксперименты на обезьянах показывают, что дофамин в основном связан с предвкушением вознаграждения. В психологии это определяется как «желание»: стремление к определенной награде, которая мотивирует нас предпринимать действия.

Мотивация/Цель

Будущее вознаграждение, которое дизайнер может продемонстрировать, – это больше чем некий физический предмет, который люди получат. Это может быть результат приобретения продукта или услуги.

Мотивация/Предвкушение

Представление будущего вознаграждения – драйвер целенаправленного поведения. Предвкушение можно мотивировать, показав будущее вознаграждение. Награды, которые моментально следуют за желаемым поведением, дают больший эффект. Определите будущие “моменты счастья” на пути клиента, выберите лучше и демонстрируйте их до заключительного этапа воронки.

Мотивация/Базовые потребности

Экспериментируя с книжными заглавиями и наблюдая за статистикой продаж, Хальдеман-Юлиус открыл секрет «продающих» заголовков. Все они содержат слова, соответствующие универсальным человеческим потребностям. Среди примеров – «Enjoyment of Life and Winning» («Наслаждайтесь жизнью и побеждайте»).

Восемь базовых человеческих потребностей (копирайтер Дрю Эрик Уитмен):

• Наслаждение жизнью, долголетие.
• Наслаждение пищей и питьем.
• Свобода от страха, боли и опасений.
• Сексуальные отношения.
• Комфортные условия жизни.
• Чувство превосходства, желание быть победителем.
• Забота о близких и их защищенность.
• Общественное одобрение.

Нашу мотивацию можно проследить до ряда базовых потребностей. Апеллируя к этим базовым потребностям, можно усилить мотивацию отреагировать на предложение. Для это необходимо связать базовые потребности с вашим предложением, используя соответствующие вербальные и визуальные якоря.

Мотивация/Социальная значимость

Копирование поведения других также встроено в нашу систему. Почему? Мы не уверены очень во многих вещах, хотя и хотели бы обрести уверенность. Источник такой уверенности – другие Homo Sapiens (и в особенности особи, которые похожи на нас по тем или иным признакам). Логика данного поведения довольно примитивна – если другие что-то делает, то это хорошо для них, следовательно, это хорошо и для нас.

Как повысить вероятность проявления желаемого поведения через социальную значимость:

• Будьте конкретны. Буквально назовите желаемое поведение. Не округляйте, а приводите реальные цифры (20 посетителей уже зарегистрировались на наш тренинг).
• Сошлитесь на людей, похожих на вашу аудиторию. Мнение других, с которыми мы себя идентифицируем, – мощнейший стимул (20 предпринимателей из Амстердама уже зарегистрировались на наш тренинг).
• Обеспечьте достоверность. Доказательства не должны выглядеть как реклама (отзывы как позитивные так и негативные, а также возможность оставить отзыв). Booking.com отлично это делает, демонстрируя в режиме реального времени, как кто-то только что забронировал номер в отеле.

Мотивация/Авторитет

Этот принцип апеллирует к нашей сильнейшей склонности позволять собой руководить людям, которых мы воспринимаем как экспертов, или символам и сигналам, излучающим опытность. Они дают нам ощущение определенности, которое мы желаем обрести, когда чего-то не понимаем в должной мере или не можем оценить. Есть два вида авторитета, которые можно использовать: личный (ваши достижения) и «заимствованный» (достижения других людей, которые с вами связаны).

Роберт Чалдини приводит один пример из практики. Понаблюдав целое утро за деятельностью британского агентства недвижимости, наш эксперт по убеждению пришел к выводу столь же простому, сколь и эффективному с точки зрения увеличения количества назначенных с клиентами встреч: надо умнее отвечать на телефонные звонки. Чалдини посоветовал секретарше Салли отныне очень внимательно соединять звонивших со своими коллегами. Если у звонившего был вопрос относительно коммерческой недвижимости, она должна была сказать: «У вас вопрос по коммерческой недвижимости? Я соединю вас с Питером. У него двадцать лет опыта, и он лучший эксперт в этой области». С Сандрой нужно было соединять того, кто хотел узнать больше о частных домах. Салли при этом не говорила неправду.Представляя своих коллег как авторитетов, секретарша увеличила количество назначенных встреч на 20 процентов. Все соглашения в совокупности на 15 процентов увеличили количество подписанных контрактов.

Мотивация/Небольшие действия

Мы с легкостью соглашаемся на простые просьбы и любим действовать с оглядкой на свои предыдущие поступки и мнения. Добавив небольшие шаги к пути клиента, вы в конечном итоге мотивируете посетителей совершить большой шаг (прим: очень контекстно-зависимая техника), который они, скорее всего, не совершили бы за один раз, а мягкие призывы к действию создают у людей приятное ощущение, что они всегда могут «отступить».

Два небольших принципа, которые здесь также важны:

• Сначала безопасные шаги. Попросите относительно «безопасную» информацию, например, какой способ доставки посетитель предпочитает. Предоставления номера телефона позже станет несколько проще.
• Отмечайте прогресс. Каждый крошечный шаг позитивом, например, поднятым большим пальцем или различными цифровыми знаками похлопывания по спине.

Мотивация/Дефицит

Наша мотивация что-то иметь сильно усиливается, если это что-то имеет ограниченную доступность либо по времени, либо по запасам. Сам факт дефицитности придает вещам больше ценности в наших глазах.

Альтернативный способ применения принципа дефицита – подчеркнуть, что есть уникального в вашем продукте, услуге или компании. Дефицит запасов обычно действует сильнее, чем дефицит времени. Для идеального применения принципа дефицита хорошо сочетать обе формы дефицита. Также можно задать себе вопрос: что может произойти с вашими посетителями, если у них не будет вашего продукта? Для крема это может быть: «Чем дольше вы ждете, чтобы защитить свою кожу, тем сложнее вам будет выглядеть моложе».

Мотивация/Позитивная обратная связь

Создайте позитивный опыт. Среда возбуждает эмоции – от страха и печали до удивления и радости. И интернет не является исключением. Эмоции, которые мы испытываем, заходя на сайт или пользуясь приложением, также влияют на наши решения и поведение. Дизайнер должен направлять эти мотивации, тем самым моделируя поведение. Каждый шаг в CJM клиента это потенциальный праздник, который дизайнеры поведения не должны омрачить.

Эмоции жизненно важны в деле принятия решений. Стоит помнить, что люди всегда принимают решения основываясь на эмоциях. Не испытывая эмоций, мы бы постоянно находились в «нейтральном» состоянии, когда невозможно принимать решения. И именно на это вы, как дизайнер поведения, хотите сподвигнуть свою аудиторию – вызвать у людей нужные эмоции во время их CJ.

Если вы хотите мотивировать своих посетителей с помощью дождика из конфетти, не скупитесь на это самое конфетти.

Б. Дж. Фогг продемонстрировал, что комплименты, наверняка сгенерированные компьютером, создают более позитивный пользовательский опыт. Почему? Система 1, ответственная за 95 процентов наших решений, уже зарумянилась от удовольствия задолго до того, как Система 2 осознала, что комплимент не настоящий. Иными словами, делайте комплименты.

Мотивация/Неприятие потерь

C первобытных времен ситуация не поменялась – страх потери мотивирует нас больше, чем радость от приобретения. Чтобы спроектировать мотивационный триггер, основанный на неприятие потерь нужно представьте желаемое поведение как возможность предотвратить потерю.Задайте себе вопрос: что люди потеряют, если не проявят желаемое поведение, и донесите до них значимость этой потери в сообщении онлайн.

Мотивация/Воспринимаемая ценность

Больше усилий = больше ценность. Проще говоря, мы придаем больше ценности тому, во что вложены заметные усилия (эффект IKEA). Это касается усилий, которые мы прилагаем сами, и усилий, которые прилагают другие.

Если вы хотите применять принцип воспринимаемой ценности, можно, к примеру, предложить видео о создании вашего товара или использовать статистику, чтобы ярко продемонстрировать, сколько людей, машин и времени требуется для производства вашей продукции или услуг. Велики шансы, что воспринимаемая ценность возрастет, а вместе с ней и вероятность того, что ваши посетители захотят заплатить цену, которую вы назначите.

Мотивация/Причины

Мы с большей вероятностью изменим свое поведение, если нам приведут для этого основание. В принципе неважно, каково это основание, главное, о нем упомянуть.

Эллен Лангер решила проверить, можно ли получить приоритетное право воспользоваться копировальным аппаратом, если назвать вескую причину. Она задавала людям в очереди три разных вопроса. Первой группе ожидающих задавался вопрос без основания:

• Простите, у меня тут пять страниц текста. Могу я воспользоваться ксероксом?

Второй группе задавался тот же вопрос, но с веским основанием:

• Простите, у меня тут пять страниц текста. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?

Третьей группе снова задавался тот же вопрос, но с совершенно идиотским основанием:

• Извините. У меня тут пять страниц текста. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?

Из ожидающих людей, которым задали вопрос без основания, 60 процентов позволили пройти без очереди. Когда вопрос задавался с основанием, уступали 94 процента. А теперь самое интересное: когда приводилась совершенно идиотская причина, 93 процента ожидающих все равно позволили пройти без очереди.

Вряд ли имеется существенная разница между союзами «потому что» и «так как». И все-таки «потому что» – лучший выбор, если вам надо убедить людей. Наш мозг регистрирует сообщение после «потому что» как факт, а сообщение после «так как» – обычно как мнение. А факты, как правило, сильнее воздействуют на наше поведение, чем мнения.

Мотивация против возможности

Действительно ли сайтам-агрегаторам для поиска билетов требуется столько времени на обработку и представление данных? Или вы считаете, что они намеренно замедляют процедуру? В последнем случае имеет место поле напряженности между, с одной стороны, усилением мотивации посредством повышения воспринимаемой ценности и, с другой стороны, снижением возможности, потому что нужно больше времени. С помощью эксперимента, например, А/В теста, вы сможете выяснить, что в вашем случае имеет больше веса и ведет к лучшей конверсии.

О возможности

Если что-то слишком сложно, мы склонны отказаться от этого или отложить на потом. Проявлять настойчивость мы будем, только если достаточно мотивированы. И наоборот: если что-то очень легко, мы склонны это сделать, даже если мотивация не очень сильна.

Возможность это степень осуществления чего-либо (обычно при наличии определенных условий). Упрощая людям проявление желаемого вами поведения, вы увеличиваете их возможность, а значит, и вероятность конверсии. Вам знакома ситуация, когда у вас есть сильная мотивация что-либо сделать, но в итоге вы ничего не делаете? Для такого поведения существует единственная причина: проявить нужное поведение трудно, возможность слишком мала.

Непреложный закон проектирования опыта, вне зависимости от уровня мотивации, – повышать доступность желаемого поведения.
Какие факторы определяют трудность чего-либо? Согласно Фоггу, возможность зависит от пяти факторов, в числе которых:

• Физические усилия. Ограничьте физические усилия. Чем меньше физических усилий требует от нас желаемое поведение, тем проще это поведение реализовать. Вот почему следует ограничить физические усилия, которые надо приложить вашим посетителям для реализации желаемого поведения.
• Умственные усилия. Ограничьте умственные усилия. Чем больше времени нужно что-то обдумывать, тем труднее это кажется. Чем меньше вашим посетителям придется думать, тем выше шансы на итоговое проявление желаемого поведения.
• Время. Просите как можно меньше времени. Время также определяет, будем мы что-то делать или нет. Вещи, занимающие много времени, кажутся нам трудными. Из-за этого шансы на реализацию желаемого поведения снижаются.
• Привычки. Апеллируйте к привычкам. Незнакомые задачи требуют от нас больше усилий, чем те, к которым мы привыкли. Именно поэтому мы предпочитаем придерживаться привычек, а не демонстрировать новое поведение. Используйте привычки своих посетителей для мотивирования на желаемое поведение.
• Деньги. Учитывайте денежный фактор. Есть известное выражение: не в деньгах счастье. И все же деньги упрощают проявление поведения. Человеку, у которого достаточно финансов, приобрести второй автомобиль проще, чем тому, у кого денег меньше. Так что учитывайте денежный фактор. Даже если вы не можете снизить цену, сделайте так, чтобы товар казался «менее дорогим».

Простота реализации поведения определяется фактором (можно рассматривать как ресурс), которого у вас меньше всего. Если проявление поведения занимает 10 минут, а у вас нет времени, поведение считается трудным. Эти пять факторов можно представить в виде звеньев одной цепи. И трудность проявления поведения определяется самым слабым звеном.

Простота одинакова не для всех

Конкретное поведение может казаться простым одному и трудным – другому.  Двенадцать практических способов упростить проявление поведения.

• Сокращайте варианты. Сокращайте количество опций, которые вы предлагаете одновременно. Стресс от необходимости выбирать усиливается, если опции похожи между собой и предлагаются одновременно. Не всегда нужно удалять опции. Иногда достаточно просто предложить меньше вариантов одновременно или разбить опции на категории.
• Предлагайте помощь в принятии решений. Помощь в принятии решения – способ уменьшить умственные усилия при совершении выбора. Помогайте сделать выбор, например, проводя категоризацию, дифференцирование, фильтрацию или предлагая виртуального помощника.
• Применяйте опции «по умолчанию», «предварительное заполнение» и «автозаполнение». Выбирайте опцию «по умолчанию» для каждого шага на карте путешествия клиента, заранее вводите информацию и ускоряйте ввод данных, предлагая варианты.
• Метод «Дженга». Посмотрите, какие контент из вашего сообщения или продукта можно исключить без ущерба для смысла.
• Удаляйте все, что отвлекает внимание. Избыточный контент требует от посетителей дополнительных когнитивных усилий (причем не только в тот момент, когда они этот контент воспринимают, но и когда игнорируют). Убирайте все, что отвлекает людей от желаемого вами поведения.
• Давайте обратную связь. Нам требуется подтверждение того, что мы на правильном пути. Чем большую неопределенность испытывает посетитель, тем больше обратной связи ему требуется. Устраняйте сомнения в каждой точке с помощью короткой и подходящей обратной связи.
• Подчеркивайте возможность отмены выбора. Мы чувствуем себя более уверенно, если знаем, что можем отменить проявление поведения. Подчеркивайте возможность отменить выбор, который могут сделать посетители.
• Структурируйте информацию. На основе принципов иерархии и гармоничности.
• Снижайте когнитивную нагрузку на рабочую память. Нам нравится, когда не нужно шевелить мозгами (даже не смотря на то, что это не идет нам на пользу). Не заставляйте посетителей задумываться и искать. Каждый раз, когда вы избавляете своих посетителей от необходимости думать и искать, вы подводите их на шаг ближе к реализации желаемого поведения.
• Используйте знакомые паттерны. Нам не нужно много думать, когда мы знаем, как что-то работает. Чем сильнее вы отклоняетесь от дизайнерских паттернов, знакомых вашим посетителям, тем больше трудностей им создаете. И наоборот.. Применяйте дизайнерские паттерны и эвристики.
• Уменьшайте предполагаемые усилия. Мы скорее приступаем к какому-то делу, если ожидаем, что от нас не потребуется больших усилий. Уменьшайте ожидаемые усилия, давая понять, что дело вовсе не потребует слишком много времени и усилий.
• Затрудняйте нежелательное поведение. Мы с большой долей вероятности отказываемся что-то делать, сталкиваясь с трудностями.

Не заставляйте думать

Толковый способ сэкономить посетителям умственные усилия – готовые ответы. Каждый этап поисков и размышлений, от которого вы их избавляете, подводит их на шаг ближе к тому, чтобы кликнуть, совершить действие или оформить покупку. Мы

Итак,

• Вместо «Транзакция завершена» пишите «Платеж прошел успешно».
• Вместо «Выберите один из следующих продуктов» пишите «Выберите свою подписку на нашу рассылку».
• А вместо «Поле обязательно для заполнения» пишите «Пожалуйста, введите дату рождения».
• Вместо «Этот внешний аккумулятор имеет мощность 20 000 мА·ч» пишите «С помощью этого внешнего аккумулятора вы сможете от 6 до 7 раз зарядить свой смартфон. Вы получите больше, чем дает среднее зарядное устройство». (Подавляющее большинство людей понятия не имеют, 20 000 миллиампер в час – это много или мало?)
• Вместо «Мы передали ваш заказ номер 3434343 в службу доставки», напишите: «Ваш заказ поставлен в очередь. Ваша книга будет в вашем почтовом ящике завтра от 2 до 4 часов дня».
• Вместо «Вы находитесь в 6 милях от такого-то места» напишите: «Машина приедет сюда через 6 минут (6 миль)».
• Вместо «Заказать можно до 11:59» пишите «Заказать можно в течение 24 минут».
• Вместо «У вас есть еще 4 дня, 3 часа и 2 минуты, чтобы сделать заказ» пишите «Заказать можно до 21:59 24 июля».

Чем больше мыслительных шагов вы проделываете за своих посетителей, тем выше их возможность. А значит, выше вероятность конверсии.

Затруднение поведения

Поведенческая модель работает в обоих направлениях: вероятность реализации желаемого поведения возрастает, если мы делаем его проще, и снижается, если мы его усложняем.

Один из пример – грамотно составленные меню. Владельцы ресторанов предпочитают, чтобы гости выбирали блюда исходя из своих вкусов, а не кошелька. Вот почему цены на блюда почти всегда приводятся не от самых низких до самых высоких, а вперемешку. Это значительно усложняет нежелательное поведение, то есть выбор исходя из цены.
Достойные примеры (выигрывают все):

• Если попросить посетителей дважды ввести электронный адрес, это затруднит возможность сделать ошибку.
• Если автоматически закрывать приложения, от которых невозможно оторваться после часа игры, продолжить игру будет сложнее.

Нейтральные примеры (некоторая степень руководства как часть процесса убеждения):

• Если не размещать кнопки меню на странице оформления интернет-магазина, это затруднит продолжение покупок на данной стадии.
• Если сделать кнопку с нежелательной опцией меньше, чем с желательной, это затруднит возможность кликнуть на нежелательную.

Сомнительные примеры (если пережать, люди могут отчаяться):

• Если дать «по умолчанию» совет «Купите страховой полис для путешествующих», будет сложнее не застраховаться при приобретении билета на самолет.
• Требование к пользователям Facebook выбрать причины для отписки из длинного перечня затрудняет удаление аккаунта.

Проектирование и архитектура выбора

Очень важную роль играет то, как мы представляем людям поведенческие опции. Рассмотрим пять принципов, которые можно применять:

• Принцип «Хобсон + 1». К стандартному выбору добавьте плюс одну опцию. Если нам предлагают только одну опцию, мы также рассматриваем вариант «не делать ничего».
• Привязка (якорение). Когда мы анализируем ценность чего-либо, на нас влияет ценность вещей, которые находятся рядом или которые мы просто видели раньше. Сделайте так, чтобы ваша цена воспринималась выше или ниже за счет контраста с ценами, которые размещены до вашей или рядом с ней. Торговцы в общинах Северной Африки выставляют смехотворно высокие цены на свои товары, поэтому когда вам удается сбить цену вполовину, вы ужасно гордитесь собой, – но все равно платите слишком много, потому что оцениваете победу исходя из якоря, к которому привязались.
• Неприятие крайностей. Мы не любим делать выбор в пользу «крайних опций». Если возможно, добавьте какие-либо «крайние» опции по обе стороны набора опций выбора.
• Приманка. Добавьте к вашему набору опций «маленького уродца», чтобы показать всю привлекательность того выбора, к которому вы желаете подвести людей; следуйте в этом указаниям вашего личного морального компаса.
• Подталкивание. Слегка подтолкните ваших посетителей в направлении одной-двух опций, которые желательнее всего для вас. Это работает в основном тогда, когда люди не имеют ярко выраженных предпочтении, и поэтому, это можно рассматривать как содействие в выборе.

Выбор Хобсона

Томас Хобсон владел курьерской компанией и занимался доставкой корреспонденции из Кембриджа в Лондон и обратно. Если его почтовые лошади простаивали, он сдавал их внаем студентам. У клиентов, приходивших в его просторные конюшни с десятками стоящих там лошадей, создавалось впечатление широкого выбора. Однако у Хобсона имелось одно золотое правило: клиенты имели возможность взять только ту лошадь, которая находилась в ближайшем стойле от дверей. Как бы вы поступили в подобном случае? Пошли пешком или взяли внаем этого единственного скакуна?

Многие клиенты Хобсона предпочитали последнее, что весьма его радовало, так как в этом случае самые лучшие и быстрые его лошади чаще оставались в конюшне. На самом деле он сообщал своим клиентам следующее: «Берите что дают или уходите».
«Выбор Хобсона» по-прежнему является хорошо известным английским выражением для обозначения «свободного» выбора, к которому вас, в общем-то, принуждают – в большей или меньшей степени.

Возможно, в свое время это был блестящий ход, однако предлагать единственный вариант в онлайн-среде – не всегда лучшее решение. Для ваших посетителей вполне подходящим вариантом зачастую может стать «не делать ничего». А кроме того, сегодняшним клиентам не приходится часами брести пешком до следующей конюшни.

Поэтому иногда полезно добавлять к опции «по умолчанию» еще одну. Это смещает фокус внимания в направлении выбора из двух конкретных вариантов, отвлекая от опции «не делать ничего». Данный принцип известен как «Хобсон + 1» (термин ввел в обращение нидерландский эксперт в области психологии потребления Барт Шутц).

Подталкивание

Часто нас нужно чуть-чуть подтолкнуть, чтобы мы сделали выбор. В психологии подталкивание определяется как побуждающий стимул для продвижения в верном направлении.

Некоторые типы подталкивания:

• Тип: социальная значимость. Примеры: Самый популярный выбор, Бестселлер.
• Тип: авторитет. Примеры: оценка “Отлично”, Ассоциация потребителей.
• Тип: дефицит запасов. Пример: осталось всего 3 штуки.
• Тип: дефицит времени. Пример: до конца промо акции 17 часов.
• Тип: исключительная выгода. Примеры: при покупке 2-х упаковок, 3-ая в порядок.

Если слишком часто или активно подталкивать людей к совершению определенного выбор, можно только усилить стресс выбора и снизить конверсии.

Что влияет на конверсию

При анализе действий посетителей и формировании гипотез полезно провести категоризацию, разделив полученные выводы на три категории:

• Барьеры. Что удерживает посетителей от реализации поведения, которое желательно вам? Каждый барьер, который вы обнаружили, а ваш конкурент – (пока) нет, дает вам конкурентное преимущество.
• Стимулы. Что мотивирует и стимулирует посетителей на проявление желаемого вами поведения? Ищите специфические стимулы, относящиеся к вашим продуктам и услугам.
• Информационные потребности. В какой информации посетители нуждаются для проявления желаемого вами поведения?