Пятая Дисциплина, Питер Сенге

Организация способна развиваться только настолько, насколько способны развиваться люди внутри неё.

Мы привыкли воспринимать компании как набор процессов, ролей и KPI, но «Пятая дисциплина» предлагает посмотреть глубже — как на живые системы, в которых результат определяется не отдельными действиями, а структурой, паттернами мышления и взаимодействия людей. Ключевой навык, от которого зависит всё, — это способность организации учиться: видеть взаимосвязи, пересматривать свои убеждения и создавать среду, в которой развитие становится частью повседневной работы.[/vc_column_text]

Filling the cup from System Dynamic Perspective

Уильям Деминг считает: «Нам не удастся изменить господствующую систему управления, не изменив господствующую систему образования. По сути, это одна система».

Компоненты традиционной системы управления, обреченной на провал:

Акцент на показатели. Фокус на краткосрочных метриках (Можно измерить лишь 3% того, что имеет значение – У. Э. Деминг).
Конформизм в корпоративной культуре. Выслуживание перед начальством и управление на основе страха.
Подход сверху-вниз. Руководство ставит задачи, сотрудники несут ответственность вне зависимости от того, возможно ли это в рамках действующей систему и процессов.
Симптоматическое вместо фундаментального. Акцент на техническом решении проблем, вместо фокуса на системных проблемах.
Разнообразие – проблема (единообразие – решение). Подавление конфликта в пользу внешнего согласия.
Прогнозируемость и контроль. Под управлением понимается тотальный контроль (планирование, организация и контроль).
Конкуренция и недоверие. Соперничество между сотрудниками является необходимым условием для достижения желаемых результатов. Без конкуренции нет инноваций.
Утрата целостности. Фрагментация. Местные инновации не имеют шанса на распространение.

Дисциплины обучающийся организации

«Дисциплина (от лат. disciplina – «обучение») представляет собой траекторию развития для приобретения определенных навыков и компетенций». Нет точки назначения, но есть путь.

Новая идея переходит в статус изобретения, когда успешно проходит лабораторные испытания. Идея считается инновацией, если поддается устойчивому воспроизведению в убедительных масштабах при практически обоснованных издержках.

Дисциплина развивает три ключевых способности: стремление к цели, вдумчивый диалог и понимание сложности. Каждая из них касается того, – как мы думаем, взаимодействуем с остальными и учимся друг у друга (персональны по своей сути). Пять дисциплин:

Системное мышление (5-ая дисциплина). Учит видеть целое, т. е сложные системы, и ориентирована на взаимосвязи, а не на отдельные элементы, на закономерности изменений, а не на статичные состояния.
Личное совершенствование. Краеугольный камень. Способность организации к обучению = способности к обучению ее сотрудников.
Ментальные модели. Убеждения, влияющие на восприятие человеком окружающего мира и его реакции по отношению к действительности.
Общее видение. Цели, ценности и миссия. Люди предпочитают стремиться к высокой цели (даже в условиях кризиса).
Командное обучение. Начинается с диалога, отказа от собственных убеждений ради включение в совместный процесс размышлений. Диалог – совместное обсуждение и обучение. Дискуссия – обмен мнениями и защита собственной позиции.

О способности к обучению

Невозможно достичь фиксированного уровня качества или эффективности. Можно лишь становится лучше или хуже в процессе, а это зависит от того, как мы обучаемся. Два сценария обучения – адаптивное (для выживания) и генеративное (для расширения творческих возможностей). «Обучающаяся организация» – это организация, расширяющая свои возможности создавать собственное будущее.

Мы столкнулись с врагом лицом к лицу, и он — это мы. — Уолт Келли

Семь признаков неспособности к обучению:

«Я это моя работа». Концентрация сотрудников на своих обязанностях не способствует формированию чувства ответственности за конечный результат.
«Синдром внешнего врага». Следствие первого признака и несистемного взгляда на окружающую реальность.
«Иллюзия контроля». Истинный контроль заключается в понимании того, как наши действия могут создавать нам проблемы.
«Концентрация на событиях». Ключевая угроза исходит от медленных процессов, а не от отдельных событий.
«Эффект вареной лягушки». Игнорирование слабых сигналов приводит к неспособности адаптироваться.
«Иллюзия обучения на основе опыта». Работает только при коротком горизонте обратной связи.
«Миф об управленческой команде». Избегание неудобных вопросов ведет к коллапсу.

5-ая дисциплина: Системное мышление

В определенном поведении сложных систем нет одной локальной причины. Системный подход применим преимущественно к ситуациям с динамической сложностью, которая проявляется тогда, когда (1) одно действие ведет к совершенно разным последствиям в краткосрочной и долгосрочной перспективе, (2) действие вызывает один комплекс последствий на местном уровне и совершенно иной комплекс последствий – в другой части системы, (3) когда очевидные шаги приводят к неочевидным последствиям. Ключ к системному восприятию в способности видеть циклы влияние и возникающие на их основе закономерности.

Структура системы определяет поведение ее элементов. Это двусторонний процесс, где все элементы взаимозависимы. В одинаковых системах разные люди склонны получать одинаковый результат. Для многих систем будет справедлив принцип, что каждый из элементов/участников системы может добиться успеха, только если успеха добиваются все остальные. Существует три уровня объяснения любой сложной ситуации: события, модели поведения и структурный. Каждый следующий уровень определяет предыдущий. Структура определяет модели, а они в свою очень события.

Ключевые свойства систем (присутствует у всех систем):

Holism (Целостность). Система работает только при наличии всех компонентов и взаимосвязей.
Hierarchy (Иерархичность). Системы состоят из подсистем и входят в более крупные надсистемы.
Interconnectedness (Взаимозависимость). Изменение в одной части влияет на другие.
Feedback Loops (Обратная связь). Любой вид взаимного влияния, проявляющийся как цикл.
Delays (Задержки). Последствия действий проявляются не сразу.
Nonlinearity (Нелинейность). Результаты не пропорциональны усилиям.
Adaptiveness and Learning (Адаптивность и обучаемость). Системы способны изменять своё поведение.
Limits and Constrains (Пределы и ограничения). Любой рост сталкивается с ограничениями.
Self-organization (Самоорганизация). Системы могут выстраивать новые структуры.
Purposfulness (Наличие цели). У каждой системы есть цель.
Homeostasis and Resilience (Постоянство и устойчивость). Способность сохранять работоспособность.
Emergence (Эмерджетность). Целое не равно сумме его частей.
Boundaries (Границы). У каждой системы есть границы.
Path Dependency (История и зависимость от пути). Поведение зависит от прошлого.
Uncertainty and Unpredictability (Неопределенность). Системы ведут себя неожиданно.

Правильное определение архетипа позволит определить эффективные рычаги влияния, т. е действия. Архетипы системной динамики (типовые структурные паттерны поведения):

Limits to Growth (Пределы роста, S-shaped).
Shifting the Burden/Addiction (Перекладывание бремени/Зависимость).
Fixes that Fail (Неудачные исправления).
Growth and Underinvestment (Рост и недостаток инвестирования).
Exponential Growth/Success to the Successful (Успех успешным).
Escalation (Эскалация).
Tragedy of Commons (Трагедия ресурсов общего пользования).
Unintended Adversaries (Непреднамеренные противники).
Attractiveness principle (Принцип привлекательности).
Drifting/Lowering Goals/Drift to Low Performance (Снижение планки).
Eroding Goals (Размывание целей).

Дополнительные:

Race to the Bottom (Гонко ко дну). Системы снижают стандарты или цены, пока все не проигрывают (родственник «Eroding Goals» + «Escalation»).
Addiction to Growth (Зависимость от роста). Похож на «Addiction», но акцент на росте ради роста.
Shifting Dominance (Смещающееся доминирование). В разные периоды времени разные контуры обратной связи начинают определять поведение системы.

Чтобы я бы относил к архетипам:

Suboptimization (Локальная оптимизация). Улучшение части системы вредит целому.

Стратегии управления (интервенций) системами:

Leverage Points (Рычаг/Точки воздействия).
Endogenous Viewpoint (Внутренний поиск причин). Поведение системы объясняется внутренней структурой и обратными связями, а не внешними факторами.
Delay Minimization (Минимизация задержек). Управление временем становится источником конкурентного преимущества.

1-ая дисциплина: Личное совершенствование

Дисциплина персонального роста и обучения, которая помогает человеку создавать желаемые результаты. Обучение сотрудников не гарантирует формирования обучающейся компании, но без него этот процесс невозможен в принципе. Как дисциплина личное совершенствование складывается из двух аспектов: (1) необходимости постоянно отдать себе отчет в том, что для нас важно, и (2) непрерывно учиться объективному восприятию реальности.

Creative Tension vs Current Reality

Структурный конфликт и созидательное напряжение

Сопоставление видения (чего мы хотим) и четкой картины реальности (где мы находимся относительно желаемого) формирует так называемое «созидательное напряжение» — стремление добиться совмещения двух этих представлений, вызванное естественным свойством искать пути избавления от напряжения. Суть личного совершенствования в изучении того, как создавать и поддерживать в жизни созидательное напряжение. В этом контексте обучение значит развитие способности создавать желаемые результаты, а не просто получать новую информацию (знания это информация обладающая силой).

Разрыв между видением и реальностью является источником созидательной энергии. Представьте себе резинку, натянутую между вашим видением и реальностью. Когда вы растягиваете резинку, возникает напряжение, условно отражающее напряжение между видением и реальностью. К чему стремится напряжение? К освобождению. Есть только два способа добиться ослабления напряжения: (1) подтянуть реальность к видению или же (2) подтянуть видение к реальности. Что получится, зависит от того, насколько вы придерживаетесь своего видения.

Созидательное напряжение может привести к появлению беспокойству: печали, разочарованию, ощущению безнадежности, тревоге. Люди ошибочно принимают эти эмоции за созидательное напряжение и думают, что процесс созидания непременно связан с состоянием беспокойства. «Негативные» эмоции, возникающие в моменты созидательного напряжения, сами по себе этим напряжением не являются. Это эмоциональное напряжение.

Путая созидательное напряжение с эмоциональным, человек может поддаться соблазну снизить планку своего видения. Глобально есть два способа снизить напряжение:

«Фундаментальное решение»: предпринимать действия, чтобы реальность начала совпадать с видением. Наличие задержки характеризует фундаментальное решение, что будет вызывать разочарование.
«Симптоматическое решение»: снизить планку видения, чтобы приблизить его к текущей реальности.

Неудача – это просто свидетельство разрыва между видением и текущей реальностью и возможность узнать что-то новое о необъективном восприятии реальности, о стратегиях, которые не сработали, как ожидалось, о ясности видения. Неудачи ничего не говорят о бесполезности или беспомощности человека.

Типовые стратегии, которые не работают, но люди продолжают их использовать либо для преодоления болезненного структурного конфликта:

«Размывание видения»,
«Манипуляция конфликтом». Раздувание искусственного конфликта, например, за счет концентрации на том, от чего он стремится избавиться,
«Сила воли». При такой стратегии человек склонен не использовать все имеющиеся возможности, например, игнорировать эффект рычага. Цель достигается путем невероятных усилий, так что растрачивает все силы и даже сомневается, стоит ли того полученный результат.

Про стратегию «Сила воли». Парадоксально, но такие люди порой целенаправленно ищут препятствия, которые нужно преодолеть, драконов, которых нужно обезглавить, врагов, которых нужно повергнуть, — и всё ради того, чтобы напомнить и другим, и себе, какие они успешные. Во-вторых, нередко возникают значительные непреднамеренные последствия. Несмотря на успехи в профессиональной деятельности, у человека, всегда полагающегося только на свою силу воли, бывает два неудавшихся брака за плечами и отвратительные отношения с собственными детьми. Маниакальная целеустремленность и упорство, которые помогают в работе, действуют совсем иначе в личной жизни.

Обычно у человека есть 1-2 ограничивающих убеждения, которые мешают ему расти. Тест: произнесите вслух предложение – «Я могу сделать свою жизнь такой, как хочу, во всех направлениях: работа, семья, отношения с окружающими, общество, весь мир». Тоненький голос где-то в голове: «Ты это серьезно?», «Сам-то в это веришь?», «Семья и работа ещё ладно, но вот общество и весь мир — это уже перебор», «Какое вообще мне дело до всего мира?» Эта реакция свидетельствует о том, что у вас есть глубинные убеждения.

Как преодолеть структурный конфликт

Простая, но эффективная стратегия в борьбе со структурным конфликтом — искать истину. Имеется в виду постоянная готовность искоренять то, что нас ограничивает, не поддаваться обману, подвергать сомнению свои предположения, почему происходит то или иное событие. Чем выше приверженность человека к правде, тем сильнее возникшее созидательное напряжение, поскольку он видит текущую реальность максимально объективно. Жизнь всегда предоставляет нам возможность увидеть истину, какими бы зашоренными мы ни были.

Для полноценных отношений нужно согласие в вопросах идей, ценностей, целей и управленческих процессов, а не просто подписать договор.

Высшая радость в жизни — выполнять то предназначение, которое сам считаешь важным, быть одной из сил природы, а не суетливым эгоистичным маленьким сгустком недугов и недовольства с бесконечными жалобами на то, что весь мир не занимается тем, чтобы тебя осчастливить. — Бернард Шоу

Стратегии личного совершенствования

1-ая стратегия: Личное видение. Требуется смелость, чтобы иметь видение отличающееся от общепринятого. Это отличает людей с высоким уровнем личного совершенствования.

У целостного человека между видением и действиями не поместится даже волос — Японская пословица

Видение и персональный смысл отличаются. Персональный смысл можно сравнить с общим направлением движения. Видение — с конкретным пунктом назначения, с картиной желаемого будущего. Персональный смысл — понятие абстрактное. Видение вполне конкретно. Примеры формулировки персонального смысла: «расширить возможности человека по изучению космоса», «стать лучшей версией себя». Примеры формулировки видения: «высадка человека на Луну к концу 1960-х гг.», «пробежать одну милю меньше чем за четыре минуты».

Ничего не происходит, если нет видения. В равной мере справедливо и то, что видение без смысла и ощущения предназначения не более чем хорошая идея, т. е пустой звук. Видение не может быть относительным. Это нечто, что вы человек хочет получить по причине внутренней ценности для вас него, а не потому, какое положение в результате займет. Видение многогранно – есть материальные аспекты, личные, а также аспекты служения.

2-ая стратегия: Конкуренция дословно означает «стремиться вместе». Это одна из наиболее эффективных структур из когда-либо изобретенных человечеством, которая позволяет каждому из нас вытащить на поверхность лучшее, что есть в других людях. Однако после прекращения конкуренции, по достижении (или недостижении) видения только чувство предназначения способно стимулировать вас двигаться дальше и формулировать новое видение.

Ошибка — это событие, польза от которого ещё не стала вашим преимуществом. — Эд Ленд, директор Polaroid

3-ая стратегия: Подсознание. Один из эффективных приемов — визуализация. Так, например, ведущие мировые пловцы отмечают, что, когда они представляли, что их руки в два раза больше фактического размера, а на ногах — перепонки, они плыли гораздо быстрее. «Мысленная репетиция» сложной задачи стала повседневной психологической практикой для профессионалов в самых разных областях.

4-ая стратегия: Объединение рационального мышления и интуиции. Так действуют опытные руководители при решении сложных задач – всегда прислушиваются к своей интуиции, а не полагаются исключительно на рациональное мышление. Они видят знаки, улавливают закономерности, проводят интуитивные аналогии и параллели с, казалось бы, совсем другими ситуациями. Они не выбирают между разумом и интуицией или между головой и сердцем, как они никогда бы не выбрали ходить на одной ноге или смотреть одним глазом.

Принцип билатеральной симметрии лежит в основе эволюции продвинутых организмов. Природа создала парные органы не для избыточности, а для достижения тех способностей, которые в противном случае были бы невозможны. Две ноги нужны для быстрого передвижения. Две руки — для того, чтобы лазать, поднимать предметы и ими манипулировать. Два глаза обеспечивают человеку стереоскопическое зрение, а в паре с двумя ушами — восприятие глубины. Разве не разумно предположить, что, следуя этой логике, разум и интуиция должны работать в гармонии, чтобы человек мог реализовать свой интеллектуальный потенциал?

Часто опытные руководители обладают интуитивным пониманием сложных систем, которое не могут объяснить рационально. Все заканчивается тем, что они говорят: «Делайте как я сказал, это сработает». И это работает.

5-ая стратегия: Видеть связь с окружающим миром. Человек воспринимает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального — это своеобразная оптическая иллюзия нашего сознания. Она может обернуться тюрьмой, ограничивая нас до наших личных желаний и привязанности к нескольким самым близким людям. Наша задача должна заключаться в том, чтобы освободиться от этой тюрьмы, расширив наш круг сопереживания и включив в него всех живых существ и всю природу в ее красоте.
Сопереживание. Умение видеть действующие взаимосвязи помогает постепенно избавиться от утвердившегося чувства вины. Мы — заложники структур, которые являются следствием нашего мышления и и окружающих условий социальной среды. Инстинктивный рефлекс поиска виноватого угасает, оставляя более глубокое понимание действующих сил. Это не означает, что человека следует рассматривать с позиции жертвы системы, которая диктует ему поведение. Зачастую эти структуры — творение самого человека. Однако, чтобы это понять, эти структуры нужно увидеть.

Приверженность целому. «Подлинная приверженность всегда проявляется к чему-то большему, чем сам человек».
Ощущение сопричастности и сопереживания свойственно людям, продвинувшимся на пути личного совершенствования, и ведет к расширению видения. Без этого все подсознательные визуализации превращаются в глубоко эгоцентричные — просто в способ получить то, что желает человек.

Ключевая стратегия управления предельно проста: быть примером. Руководитель должен сам непрерывно заниматься саморазвитием. Призыв к действию, возможно, и сдвинет кого-то с мертвой точки, но дела говорят громче слов. Персональный рост сотрудников эффективнее всего стимулирует пример руководителя.

Ladder of Inference and Mental Models

2-ая дисциплина: Ментальные модели

Присущие человеку ментальные модели определяют не только его восприятие мира, но и поведение. Если человек полагает, что окружающим нельзя доверять, он ведет себя иначе, чем человек, открытый для остальных. Если я убежден, что у сына низкая самооценка, а дочь слишком агрессивна, я буду постоянно вмешиваться в их отношения, чтобы дочь меньше «давила» на брата.

Проблема ментальных моделей заключается не в том, правильные они или нет: по определению, все модели представляют собой упрощения. Сложности возникают тогда, когда они становятся имплицитными, то есть существуют вне уровня осознанности человека.

Какой бы потрясающей не была идея, она обречена на провал, если вступает в конфликт с глубоко укоренившимися внутренними представлениями о том, как всё должно быть, которые удерживают нас в пределах привычного образа поведения и мышления. Поскольку эти модели не подвергаются анализу, в них не вносятся изменения. По мере изменения внешних обстоятельств растет разрыв между ментальными моделями человека и реальностью, что ведет к снижению эффективности его действий.

«Профессиональная некомпетентность» как термин и явление отлично описывает состояние, когда человек становится «чрезвычайно эффективным в защите себя от боли и угроз, которые ему может принести ситуация обучения». При этом поскольку он не обучается, то остается некомпетентным в создании результатов, которых действительно хочет добиться.

Существует более чем один способ решения сложных вопросов. Не так важно составлять безукоризненные планы, как поощрять менеджеров пересматривать свои установки и обучаться.

Ядро дисциплины ментальных моделей состоит из:

Умение видеть разницу между теориями, которые провозглашаются и которые применяются на практике;
Умение замечать переход от наблюдений к обобщениям; Наши суждения напоминают воздушные замки гораздо чаще, чем мы осознаем. Абстрактное концептуальное мышление может быть не только сильной стороной, но и ограничивающим фактором для процесса обучения. Переход к абстракции происходит тогда, когда мы подменяем прямые наблюдения непроверенными обобщениями.
Озвучивание того, что обычно остается несказанным (техника «левая колонка»); Я выбрал конкретный случай, когда мое взаимодействие с одним или несколькими людьми не увенчалось успехом, то есть не привело к желаемому результату. Я записал состоявшийся разговор в колонку справа, а в левую колонку — то, о чем в момент разговора думал, но не решился озвучить.
Сохранение баланса между изучением вопроса и «притягиванием» фактов для его обоснования (навыки эффективного совместного обучения). Во многих компаниях компетентность руководителя определяется его способностью решать проблемы. Руководитель должен понять, что нужно делать, и обеспечить необходимую для этого поддержку. Персональный успех частично зависит от умения эффективно общаться с людьми и оказывать на них влияние. При этом важность исследовательских навыков признают редко. Однако, поднимаясь по карьерной лестнице, руководитель начинает сталкиваться со сложными и разнообразными вопросами, для решения которых ему уже не хватает только личного опыта. Неожиданно оказывается, что ему необходимо знать мнение других людей. Он должен обучаться. В этой ситуации имеющиеся навыки по отстаиванию своей позиции могут сослужить руководителю плохую службу, так как не позволят ему учиться у других. Для того чтобы стимулировать процесс обучения, руководителю следует совместить оба набора навыков.

Практика размышлений (рефлексия) составляет суть дисциплины ментальных моделей.

Даже когда два человека, настроенных на отстаивание собственной позиции, встречаются для открытого и честного обмена мнениями, между ними не происходит обучения. Они могут быть искренне заинтересованы в том, чтобы узнать точку зрения собеседника, но их внутренние убеждения задают совершенно другую структуру разговора: Я глубоко ценю вашу искренность, но на основе личного опыта и суждений я пришел к другим заключениям. Позвольте объяснить вам, почему ваше предложение не сработает… Каждый собеседник рационально и спокойно отстаивает свою точку зрения, и каждый из них непреклонен. Они не пытаются более глубоко изучить вопрос, а стоят на своем.

Такой архетип системы называется «эскалация», и развивается он по принципу гонки вооружений. Если А горячо отстаивает своё мнение, то В воспринимает это как угрозу для себя и тоже начинает спорить более ожесточенно. Такое поведение только стимулирует А «подбавить жару». И так далее. Эффект эскалации можно предотвратить, если начать задавать вопросы.

Элемент изучения в разговор могут внести следующие вопросы:

«На основании чего вы пришли к этому выводу?»
«Вы можете привести факты в поддержку своей точки зрения?»

Когда вы отстаиваете своё мнение:

Обоснуйте свою точку зрения: объясните, на основании каких фактов и данных пришли к такому выводу;
Побудите собеседника проанализировать вашу позицию («Вы видите слабые места в моей аргументации?»);
Побудите остальных предложить альтернативные точки зрения («Возможно, у вас есть другие данные, или вы сделали другое заключение, или и то и другое вместе?»);
Активно анализируйте мнения, отличающиеся от вашего («А что вы думаете по этому поводу?»; «Почему вы сделали такой вывод?»; «Вы основываетесь на данных, которые отличаются от тех, что использовал я?»).

Когда вы анализируете мнения других:

Делая предположения, четко их озвучивайте и признавайте, что это лишь ваши предположения;
Озвучивайте «факты», на которых основаны ваши предположения;
Не тратьте время на вопросы, если вам не интересны ответы.

Когда вы зашли в тупик:

Какие данные могут повлиять на его мнение;
Можете ли вы организовать совместный эксперимент, чтобы получить новую информацию.

Когда вы или собеседник не готовы выражать собственное мнение:

Предложите собеседнику (или себе) порассуждать вслух, почему разговор не клеится;
При наличии взаимного желания придумайте другие способы преодолеть возникшие барьеры.

Обучение всегда связано с действиями. Один из основных навыков рефлексии включает в себя использование разрыва между тем, что мы говорим, и тем, что мы делаем, как стимула для повышения собственной осознанности. Проблема не в самом разрыве, а в нежелании признать его существование.

«Действительно ли я искренне верю в то, что говорю? Является ли это частью моего видения?»

Если вы не верите на глубинном уровне в то, что озвучиваете, значит, это несоответствие не между реальностью и видением, а между реальностью и тем, как вы хотите, чтобы вас воспринимали другие.

Если человек действует с позиции отстаивания своих интересов, его цель в том, чтобы выиграть любой ценой. Когда он действует с позиции сохранения баланса, его цель — найти оптимальный вариант. Это проявляется в том, как мы используем данные и факты. В первом случае человек выборочно озвучивает факты, подтверждающие его мнение. Объясняя свою точку зрения, он избегает моментов, способных ослабить его позицию. Во втором случае человек открыт к восприятию любой информации, так как он заинтересован в том, чтобы найти слабые стороны своей позиции.

Вы должны быть готовы увидеть собственные слабые места и принять то, что тоже можете ошибаться. В противном случае вы не добьетесь такого же поведения от других. По мнению О’Брайана, «мы все способны оказаться в разных точках. Цель в том, чтобы лучшая ментальная модель была у того, кто оказался главным по конкретному вопросу. Всем остальным следует помочь этому человеку (или группе людей) принять оптимальное решение и создать лучшую ментальную модель из возможных».

О’Брайан говорит: «Мы не возражаем, если после рабочей встречи сотрудники продолжают придерживаться разных мнений. Люди высказывают свою точку зрения и, даже если с ней не согласны, признают ее сильные стороны, потому что она обоснована. Вы можете ответить: “По другим причинам я поступлю иначе”. Удивительно, что в этом случае сотрудники чувствуют себя гораздо лучше, чем когда их вынуждают к компромиссному согласию»… Оказалось, что люди могут быть вполне довольны, даже когда они высказали своё мнение, но на практике воплотили другое решение, если только процесс обучения в компании открытый и все соблюдают профессиональную этику.

Если руководитель твердо убежден, что его картина мира — это факты, а не набор убеждений, он вряд ли поставит ее под сомнение. Если ему недостает навыков изучения собственной точки зрения и мнений других людей, он будет ограничен в применении новых способов мышления

Shared Vision

3-ая дисциплина: Общее видение

Прежде всего, это не абстрактная идея, а сила, живущая в сердцах людей. Это сила возникает в результате желания людей быть причастными к чему-то более важному и масштабному, чем они сами. Совместное видение стимулирует готовность к риску и экспериментам. Мы не можем знать на 100% как достигнуть видения, поэтому в основе продвижения в направлении видения лежит эксперимент. Человек делает шаг, меняет направление, делает следующий шаг. Несмотря на такую экспериментальную природу, человек четко осознает, почему он делает то, что делает. Не просит гарантий, что это сработает, и знает, что никто не может дать ему такую гарантию, но тем не менее не опускает руки.

Стратегическое планирование зачастую носит реактивный и краткосрочный характер.

Совместное видение развивается на основе персонального. Иногда людей просто невозможно рационально убедить в необходимости придерживаться долгосрочной перспективы. Они приходят к этому, только когда сами того захотят. Чтобы сподвигнуть людей к этому, необходимо найти цель, достойную того, чтобы к ней стремиться.

Невозможно поделиться с другим человеком «своим видением» или заставить его создать собственное, но руководитель может создать культуру, которая будет способствовать развитию персонального видения. Самый прямой путь — это когда руководитель, обладающий пониманием видения, доносит его до сотрудников таким образом, чтобы побудить их поделиться своим видением. Это и есть искусство управления: построить совместное видение на основе персонального.

Принципы:

Видение формируется совместно с командной и при ее поддержке.
Рабочий день руководителя с видением ничем не отличается от рабочего дня любого другого руководителя. За одним исключением – первый решает повседневные проблемы, ни на минуту не забывая о своём видении.

Возможное отношение к видению:

Вовлечённость: стремится к видению; добивается его реализации; создает все необходимые «законы» (структуры).
Участие: стремится к видению; делает всё необходимое, что соответствует «духу закона».
Искреннее согласие: отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, и даже больше; следует букве закона; хороший исполнитель.
Формальное согласие: в целом отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, но не больше; достаточно хороший исполнитель.
Вынужденное согласие: не отмечает преимуществ видения, но в то же время боится потерять работу; делает минимум того, что от него ожидают, потому что вынужден; открыто дает понять, что не разделяет ценности компании.
Несогласие: не отмечает преимуществ видения и не делает того, что от него ожидают. Его позиция: «Я этого делать не буду, и вы меня не заставите».
Безразличие: не поддерживает видение и не высказывается против. Не проявляет интереса. У него нет энергии. Его позиция: «Сколько ещё до конца рабочего дня?».

Между согласием и вовлечённостью лежит пропасть. Вовлечённый человек привносит энергию, страсть и вдохновение, которые недоступны искренне согласному сотруднику. Вовлеченный человек не играет по правилам. Он несет ответственность за всю игру. Если правила препятствуют достижению видения, он найдет способ изменить их.

Будьте вовлечены лично. Бессмысленно пытаться увлечь идеей других, если вы сами ею не увлечены. Не «продавайте» свою идею, в лучшем случае получите – внешнее согласие, в худшем — посеете семена недовольства. Будьте честны. Не преувеличивайте достоинства и не замалчивайте недостатки. Говорите максимально просто и откровенно. Предоставьте выбор. Нет необходимости убеждать других в преимуществах видения. Настойчивость может возыметь обратный эффект: вас сочтут манипулятором.

Вовлеченность невозможно навязать извне, это внутреннее состояние.

Руководящие принципы дают ответы на три важных вопроса: «Что?», «Зачем?» и «Как?».
Видение отвечает на вопрос «Что?» — это картина будущего, к которому мы стремимся.
Цель, или миссия, отвечает на вопрос «Зачем?»; «Для чего существует наша компания?
Ценности: «Как мы намерены действовать в соответствии с нашей миссией для реализации нашего видения?».

Создание общего видения, по сути, является лишь элементом более масштабной деятельности: разработки руководящих принципов компании, ее видения, цели или миссии, а также основных ценностей. Видение, не соответствующее ценностям, которыми люди руководствуются изо дня в день, не только не вдохновит, но вызовет откровенный цинизм. В совокупности все три руководящих принципа дают ответ на вопрос «Во что мы верим?

Позитивное и негативное видение это разные вещи. «К чему мы стремимся» и «Чего мы хотим избежать» – разные цели. На деле негативное видение встречается гораздо чаще, чем позитивное – движение «против табака/наркотиков/абортов/и т. д». Негативное видение ограничивает потому что:

Энергия для созидания чего-то нового направляется на «предотвращение» того, чего человек хочет избежать.
Оно несет едва уловимое, но безошибочное убеждение в беспомощности: нашим сотрудникам всё равно, они способны собраться только перед лицом серьезной угрозы.
Оно неизбежно ориентировано на краткосрочную перспективу. Мотивация сохраняется, пока существует угроза. Как только угроза исчезает, то же самое происходит с видением и энергией компании, потому что существуют два фундаментальных источника энергии – страх и сильное желание. Страх способен создавать удивительные изменения в короткое время, но только горячее желание становится постоянным источником обучения и роста.

Джей Форрестер как-то заметил, что великую компанию отличает «скорость, с которой плохие новости достигают верха управленческой пирамиды».

Проблемы, с которыми сталкивается видение:

Видение может так и не воплотиться в реальность, если, столкнувшись с трудностями, люди разочаруются и опустят руки. По мере того как проясняется характер видения, растет осознание несоответствия между видением и текущей реальностью. Люди теряют уверенность в себе и энтузиазм, становятся циничными.
Видение может остаться прекрасной мечтой, если под бременем многочисленных требований текущей реальности человек перестанет фокусироваться на нем.

4-ая дисциплина: Командное обучение

Неэффективная команда это команда, в которой участники с разной степенью личной эффективности (способности добиваться поставленных целей) двигаются в разных направлениях. Слаженность становится необходимым условием того, чтобы рост возможностей участников команды привел к росту возможностей всей команды. Когда большие возможности получают участники относительно неслаженной команды, это только усиливает хаос и усложняет управление командой.

Отличный джазовый оркестр складывается из талантливых музыкантов, имеющих совместное видение (хотя они его и не обсуждают), однако на самом деле важно то, что они знают, как играть вместе. Командное обучение является коллективной дисциплиной. Поэтому утверждение, что отдельный человек осваивает дисциплину командного обучения, настолько же бессмысленно, как и фраза «Я учусь, чтобы стать великим джазовым оркестром».

Дисциплина командного обучения включает освоение практик диалога и дискуссии. Во время диалога происходит свободное и ничем не ограниченное изучение сложных тем и вопросов. Участники внимательно выслушивают все точки зрения и не пытаются отстаивать своё мнение. При дискуссии, напротив, участники представляют разные точки зрения и защищают их, чтобы прийти к оптимальному решению, которое требуется принять в данный момент. Потенциально диалог и дискуссия дополняют друг друга.

Системное мышление в силу своей основной идеи — действия человека формируют его реальность — особенно провоцирует защитную реакцию. В результате команда может сопротивляться тому, чтобы системно рассматривать сложные проблемы. Это означает, что возникшие проблемы вызваны нашей собственной стратегией действий, то есть причина кроется в нас самих, а не во внешних силах, не поддающихся контролю.

Это слово греческого происхождения — от dialogos, где «диа» означает «через, сквозь», а «логос» — «слово», или, шире, «значение». Бом полагает, что первоначально слово «диалог» обозначало «движение смысла… свободный поток смысла между людьми, подобный потоку воды между берегами реки». В диалоге, заявляет Бом, группа получает доступ к более широкому «источнику общего смысла», который недоступен отдельному человеку. «Целое организует части», а не части складываются в целое. Цель диалога — выйти за пределы индивидуального понимания. «В диалоге мы не пытаемся победить. Если он организован правильно, в выигрыше оказываются все». Участники диалога приходят к заключениям, которые не смогли бы сделать сами по себе. «Возникает новый тип сознания, основанный на развитии общего смысла… Участники диалога больше не находятся в состоянии противоборства, хотя нельзя сказать, что они взаимодействуют, скорее, они совместно участвуют в этом источнике общего смысла, который способен на непрерывное развитие и изменения». Участники диалога анализируют сложные проблемы с разных точек зрения. Они не настаивают на своих предположениях, но могут свободно их высказывать.

Значительную часть своих убеждений мы почерпнули из общего источника культурно приемлемых воззрений. Немногие люди действительно научились «мыслить самостоятельно». И как когда-то заметил Эмерсон, можно не сомневаться, что тот, кто на это способен, окажется непонятым. Участники диалога начинают видеть разницу между «мышлением» как процессом и «мыслью» как результатом этого процесса.

Бом выделяет три основных условия, необходимых, чтобы диалог состоялся:

Каждый из участников должен временно отстраниться от своих убеждений;
Участники должны относиться друг к другу как к коллегам;
Необходим ведущий, который будет поддерживать «контекст диалога».

Руководители давно научились различать два типа согласия. В первом случае согласие достигается за счет выявления общего в многочисленных персональных точках зрения. Во втором к согласию ведет принятие более масштабной перспективы, превосходящей любую из персональных точек зрения. В первом случае для достижения согласия требуется выяснить, какую часть моего мнения разделяют остальные, то есть найти нечто общее, не вызывающее противоречий. Во втором случае поиск согласия преимущественно строится на том, что каждый из нас имеет собственный взгляд на реальность, который представляет собой уникальную перспективу более масштабной реальности.

Существует два основных типа выражения своего мнения — диалог и дискуссия. Оба важны для команды, способной к постоянному генеративному обучению. При этом их истинная сила заключается в эффекте синергии, добиться которого невозможно, если не понимать различия между ними. Бом указывает на то, что «дискуссия напоминает партию в настольный теннис, когда игроки постоянно отбивают мяч на поле соперника. В этом случае предмет интереса может быть проанализирован с разных точек зрения, которые озвучивают участники дискуссии. Очевидно, что это полезно. Однако, как правило, цель игры — победить, и в дискуссии «победа» означает склонить всех участников к одной точке зрения. Вы можете время от времени частично соглашаться с кем-то, чтобы усилить собственную позицию, однако по большому счету вы бы предпочли, чтобы ваша точка зрения преобладала». При этом постоянное стремление к победе не соотносится с такими приоритетами, как согласованность и истина. Бом полагает, что для изменения приоритетов необходим другой стиль выражения собственного мнения — диалог.

По словам Бома, «цель диалога — показать несогласованность человеческого мышления». Можно выделить три типа несогласованности.

Первый: человек отрицает, что его мысли на что-то влияют;
Второй: мысли человека перестают соотноситься с реальностью и начинают действовать «как программа»;
Третий: на основе своего мышления человек устанавливает собственные стандарты решения тех проблем, которые сам себе создает.

Тогда мысль, по словам Бома, и делается «несогласованной». «Реальность может измениться, но театр остается». Человек определяет проблемы, действует, «решает проблемы», находясь в границах своего «театра», потеряв связь с реальностью, которая породила этот театр.

В ходе диалога люди получают возможность наблюдать за процессом собственного мышления. Они начинают осознавать, что их мышление активно. Так, если в процессе диалога возникает конфликт, участники, скорее всего, чувствуют появившееся напряжение. При этом источником напряжения в буквальном смысле являются мысли. Каждый из участников диалога должен осознавать, каковы его убеждения, и быть готовым подвергнуть их сомнениям и анализу. Это невозможно, если человек отстаивает своё мнение. Это также невозможно, если человек не осознает свои убеждения или не отдает себе отчета в том, что его точка зрения основана на убеждениях, а не на неопровержимых фактах. По словам Бома, отстраниться от собственных убеждений не так-то просто в силу «самого характера человеческой мысли, которая постоянно создает у нас иллюзию, что «это может быть только так и никак иначе». Эффективно бороться с этой иллюзией помогает отстраненный анализ убеждений.

Легко относиться к другим дружелюбно, если в коллективе царит согласие, и гораздо сложнее, если участники диалога не сходятся во мнениях. Но и отдача во втором случае больше. Вы сможете получить больше преимуществ, если начнете относиться к своим оппонентам как к «коллегам с другой точкой зрения».

Бом сомневался в возможности существования в компании такой формы обсуждения, как диалог, именно из-за отсутствия коллегиальных отношений: «Иерархия несовместима с диалогом, а избежать корпоративной иерархии в компании практически невозможно».

Способны ли руководители, наделенные властью, на равных общаться со своими подчиненными? Если кто-то привык, что его мнение считают самым важным в силу его статуса, на время обсуждения ему стоит забыть о своём привилегированном положении. Если кто-то, напротив, обычно держит своё мнение при себе, так как занимает невысокую должность, ему также следует отказаться от привычки отмалчиваться.

В диалоге всегда присутствует элемент игры: от участников требуется готовность творчески подходить к новым идеям, изучать их и тестировать. Как только участники начинают переживать о том, «кто что сказал» или «не сказать бы чего глупого», элемент игры теряется.

Баланс между диалогом и дискуссией
Дискуссия служит для принятия решения, в диалоге изучаются сложные вопросы. Когда члены команды достигают согласия и необходимо принять решение, без дискуссии не обойтись. На основании анализа, результаты которого признают все участники группы, требуется оценить альтернативные точки зрения и выбрать оптимальную. Продуктивная дискуссия завершается выводом или выбором конкретного образа действий. С другой стороны, цель диалога — не в достижении согласия, а в более глубоком изучении сложных вопросов. Различие в том, что во время дискуссии фокус сохраняется на действиях, в то время как во время диалога появление нового образа действий становится лишь «побочным продуктом».

Размышления, анализ и диалог
По Бому, диалог является командной дисциплиной: совершенствоваться в нем индивидуально невозможно.

В большинстве случаев в ментальных моделях руководителей глубоко укоренилось убеждение, что они всегда должны знать, что происходит. Для них просто неприемлемо действовать так, словно они не знают, в чем причина проблемы. Руководители на высших ступенях корпоративной иерархии больше всех преуспевают в искусстве делать вид, что у них всё под контролем. А те, кто стремится продвинуться по карьерной лестнице, довольно рано начинают этому учиться. Если руководитель усваивает эту ментальную модель поведения, он рискует попасть в одну из двух ловушек. В первом случае он настолько вживается в роль, что сам начинает искренне верить в то, что знает решения самых серьезных проблем. При этом, чтобы защитить своё убеждение, он полностью закрывается от альтернативных точек зрения и перестает поддаваться любому влиянию. Для того чтобы сохранять уверенность в себе, он должен быть абсолютно непреклонным и негибким. Во втором случае руководитель понимает, что от него по статусу ожидают, что он должен знать, в чем причина серьезных проблем, но в глубине души далеко не уверен в правильности принимаемых им решений. Тогда он активно создает видимость уверенности, за фасадом которой прячет свою некомпетентность. В какую бы из ловушек ни угодил руководитель, утверждающий, что у него есть ответы на все вопросы, он очень быстро занимает оборонительную позицию и защищается.

Команда, готовая объективно обсуждать текущую реальность, обладает уникальной силой обнаруживать и признавать свои защитные модели. В этом случае они превращаются в источник энергии, теряя свою реакционную силу.

Один из наиболее надежных индикаторов того, что в команде идет непрерывный процесс обучения, — это наличие очевидного конфликта идей. Свободный поток конфликтующих идей имеет решающее значение для творческого мышления, для открытия новых решений, к которым участники команды не смогли бы прийти по отдельности. По сути, конфликт становится частью диалога. В посредственных командах конфликт, как правило, характеризуется одним из двух условий: либо он тлеет глубоко внутри и неочевиден на поверхности, либо наблюдается радикальная поляризация. В первом случае люди придерживаются убеждения, что должны подавлять конфликтующие точки зрения для сохранения команды. Во втором случае чаще всего руководители высказывают свою позицию, а подчиненные не рискуют выражать противоречащие ей взгляды. Каждый знает своё место, и не происходит никакого движения.

Разница между эффективными и посредственными командами заключается в том, как они реагируют на ситуацию конфликта и на защитную реакцию, которая неизбежно проявляется. Причина формирования защитной реакции в страхе раскрыть перед всеми свои мысли, лежащие в основе его убеждений.

Современная обучающаяся команда практикует особую форму алхимии — трансформацию потенциально деструктивного конфликта и защитной реакции в процесс обучения. Для того чтобы четко видеть реальность, мы должны видеть стратегии, способные исказить наше восприятие реальности и это коллективный навык. Группа талантливых индивидуальностей не обязательно станет эффективной обучающейся командой, так же как группа хороших атлетов не обязательно станет великой спортивной командой. Обучающаяся команда учится учиться совместно.

Возможно, одним из самых серьезных затруднений для управленческих команд становится то, что они стремятся справиться со сложной динамичной реальностью с помощью языка, ориентированного на решение простых, статичных проблем. Чарльз Кифер говорит об этом так: «Реальность состоит из многочисленных одновременных взаимозависимых причинно-следственных отношений. Из этой реальности принятая языковая система извлекает простые линейные причинно-следственные цепочки. Именно это в значительной мере объясняет склонность руководителей к простым решениям». Так, например, если проблема заключается в длительном сроке разработки продукта, мы расширяем штат технических специалистов, чтобы сократить время разработки. Если проблема в низком уровне прибыли, урезаем расходы. Если проблема в сокращении доли рынка, снижаем цены, чтобы увеличить охват рынка.

По словам Джона Мануджиана, директора программы Project Alpha в Ford, «образ мышления, ориентированный на поиск быстрых решений, приводит к бесконечному потоку временных решений, когда кажется, что с проблемой покончено, но раз за разом она возникает снова. И мы вновь беремся за ее устранение. Экспертам по временным решениям всегда будет чем заняться.

Разные типы открытости

Есть разные типы открытости в ходе совместных обсуждений, которые условно можно назвать:

Экспрессивным. Участники озабочены только тем, чтобы свободно выражать собственное мнение. Хотя это важный элемент создания корпоративной среды, ориентированной на обучение, сам по себе он неполон.
Аналитическим. Побуждает нас размышлять над своими установками. Благодаря чему, в ходе обсуждения мы начинаем лучше понимать и собственные ограничения в мышлении, и как наш образ мышления и действия провоцируют проблемы.

Одного только свободного выражения собственных взглядов недостаточно, потому что это не обеспечивает вовлечённости и совместного понимания, а без них невозможны реальные перемены.

Цель, достойная, чтобы ее добиваться

Руководители часто требуют от своих подчиненных преданности целям компании. Но правильнее задать вопрос: а какие цели она олицетворяет собой и стоят ли они моего времени?

Много лет назад Питер Друкер заметил, что «деньги для компании — всё равно что кислород для человека; при недостатке и того и другого вы выбываете из игры». Иными словами, получение прибыли — необходимое требование для любой компании, но не цель. Продолжая метафору Друкера, компания, считающая прибыль своей целью, похожа на человека, который живет, чтобы дышать. Они многое упускают. Если нет цели, достойной, чтобы её добиваться, компания вряд ли может рассчитывать на лояльность сотрудников.

Компания как живая система

Основу системного подхода в его современном понимании составляют две интеллектуальные традиции. Техническая теория систем предлагает практические инструменты, такие как архетипы систем и компьютерное моделирование, для понимания сложных, взаимосвязанных проблем. Подход к компании как к живой системе помогает оценить возможности команды, компании или более крупной системы к обучению и развитию.

Считать компанию живой системой означает воспринимать ее как человеческое сообщество. Биолог Грегори Бейтсон считает: «Корень всех наших современных проблем в разрыве между тем, как мы думаем, и тем, как работает природа». «ДНК» наших доминирующих институтов основана на механистическом подходе, например, «любую систему кто-то должен контролировать». В здоровых живых системах, например в человеческом теле или экосистеме болота, контроль распределен. Но мы настолько привыкли к традиционному типу мышления — «кто-то должен всё контролировать», — что не можем представить себе жизнеспособную альтернативу этой позиции. Хотя такие альтернативы повсюду вокруг нас, надо только научиться их замечать.

Из практики Intel

В Intel научились тому, что анализ ситуации не означает автоматического согласия на всё: «Наша цель — добиться настоящего взаимопонимания относительно того, что мы собираемся делать. Анализ ситуации показывает, что мы всё слышим, но не спешим всем потакать. Это важная часть корпоративной культуры Intel. Мы называем этот принцип “не соглашаться, но участвовать”. В Intel, если вы представляли свою команду на встрече, где принимались решения, после встречи можно сказать своей команде: “Мы обсуждали этот вопрос. Я придерживаюсь другого мнения. Мою точку зрения выслушали, и было принято такое решение. При этом мы выделили критерии для контроля, что достигаем тех результатов, которые нам нужны. Если нет, то решение и дальнейшие действия будут пересмотрены”.